龙湖地产简史
龙湖创建于1993年，成长于重庆，发展于全国，集团总部设在北京。2001年，位于重庆的北城天街购物广场奠基，也标志着龙湖进入了商业地产领域，目前已打造出“天街”、“MOCO”、“星悦荟”三大商业地产战略品牌，并在多地进行复制建设，用10-15的时间，使商业租金利润成为集团新的业务增长点。
从2004年起，龙湖通过实施“区域聚焦、多业态”战略，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块，进入全国化扩张的发展阶段——初步形成了以重庆为中心辐射西部、以北京为辐射环渤海、以上海为中心辐射长三角的三大核心布局，目前已有重庆、成都、西安、玉溪、昆明（西部区）、北京、沈阳、大连、烟台、青岛、济南（环渤海区）、上海、杭州、无锡、南京、苏州、常州、宁波、绍兴（长三角区）、泉州、厦门、佛山（华南区）、长沙（华中区）等23个城市公司，可谓“21年，23城”，在住宅方面进行标准多业态多产品覆盖，全生命周期居住。其中，高周转产品（刚性需求、首次置业、小户型、近郊）包括紫都城、郦城、天街高层等、低总价高业态（入门级别墅或舒适型花园洋房，密度低，远郊，总价等于室内普通公寓）包括源著、香醍、弗莱明戈等、高溢价产品（高端别墅和高层）颐和原著、东桥郡、唐宁、剩下就是商业地产包括天街——都市型购物中心、星悦荟——社区型购物中心、家悦荟——中高端家居生活等。
2009年正式挂牌上市。2011年开始，龙湖地产联姻国际，与摩根士丹利、渣打、汇丰及花旗银行订立购买协议，后又与包括建设银行香港分行在内的9家银行财团订立了融资协议。
龙湖每进入一个城市，多喜好大面积拿地，并进行多项目、多业态的开发，从而立体融入城市。运用并复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势是公司进行区域扩张的保障。
1.2龙湖2006-2013年销售签约金额（地产）
1.3 龙湖人力资源工作编年史（一）
策略分析：为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基础上，集中提升招聘模块能力。
龙湖集团人力资源总监
CHO房晟陶
“人才链比资金链更重要”
1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。
2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。
加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。
2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。
2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。
2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。
2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。
2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。
2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
房晟陶为龙湖的人力资源系统打上了鲜明的西方管理烙印。龙湖被称为地产界的宝洁，其内部管理人员年轻专业，职能明确，架构清晰。与其他地产公司相比，龙湖借鉴了很多快速消费品公司的管理和营销手法，更加注重消费者的体验。2009年当时，在集体对决的制度下，时任龙湖北京公司总经理的邵明晓以多票数胜出。
1.3 龙湖人力资源工作编年史（二）
策略分析：搭建集团快速发展的组织框架、塑造龙湖的企业文化、强化薪酬和绩效评估建设、吸引人才同时稳定人才、运营机制逐步成熟
策略分析：明晰人力资源策略、提升模块专业度、打造精品模块、启动信息化、提升领导力、开发基层和高层同步的绩效评价和激励机制、企业文化的二次建设和加强
1.3 龙湖人力资源工作编年史（三）
2004-至今龙湖人力资源工作特点
1、与龙湖集团发展战略相结合，并适度超前；先强化局部模块—再形成体系—做精模块—做精体系—稳健运行
2、2004-2005年，强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备
3、2006-2007年，搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的绩效评估机制形成人力资源策略体系
4、2008-2010年 人力资源各模块做精、做深，进一步提炼出龙湖的企业文化和价值观
5、2011-至今 在过往沉淀的基础上稳健运行
经过21年的发展，4个5年的精细策划，龙湖已从西南一隅发展至全国23个城市，立足北京、放眼全国，形成了从普通住宅到别墅、洋房、公寓、商业、旅游、写字楼、城市综合体全产品链，员工人数增长至上万名……21年的时间，龙湖成长为一线上市房企，2013年、2014年上半年均排名全国第12名。
但作为曾四次获得“全国住宅用户满意度指数测评"第一(2003、2005、2006、2009年)的知名企业，龙湖地产在2009年成功上市后也遇到了规模发展与质量管控冲突的难题。
组织、文化及人员
3.1龙湖的组织架构特点
扁平化特征，与简单直接的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格相契合。
（1）地区公司是服务客户的前沿。地区公司与集团总部更多是前与后的关系，而不是简单的上与下的关系。地区公司是主要的业务创新中心。集团总部在某些领域会成为管理创新中心、战略中心。
（2）集团总部的设计理念是“小而强”，集团总部与地区公司之间的管理原则类似于“小政府、大社会”的管理原则。
（3）员工在地区公司就可以发展到公司的决策层（而不是必须经过集团总部或大区），简化员工职业发展的路径，使地区公司员工可以在当地注意力集中地长期工作。
分权化管理模式是Horton公司一直以来坚持的事业模型'Horton公司认为房地产开发是区域事业，赋予地方公司负责人更多的经营自主权，相信各地的总经理熟悉各地的情况,能更好地决策。”Horton公司的分权化经营有三个重要特征:
第一是简单的组织机构。‘前全国有7个区域事业部，每个事业部有一个总总裁，一个法律顾商; 一全财备总监。-个采购经理和有限的办公助理人员。每个区域事业部总裁及其管理团队监管下设最多至8个单独的运营公司，这些运营公司有些处于同一市场内。经营公司的机构非常精简，一般来说，每个运营单元有一个总经理、一个办公室经理、一个销售经理、一个建筑经理及各部门雇负。”
第二是直接的激励机制。这域的总裁根据所负责的公司达到的运营水平获得绩效奖金。
第三是明确的总分部管控体系。通过明确划分总分部职责范围规范双方的经营行为，这大大减少了双方的摩擦，降低了沟通成本。
龙湖组织设计的突出特点是高度专业化、极度扁平化，再辅之以充分的授权，就使得决策链条非常短，效率相当高。
龙湖总部是典型的“战略型总部”，集团对地区公司项目运作充分放权，通过“放养”而非“圈养”，培养其独立生存能力
3.2 龙湖的组织架构图示例（集团+地区）
不设立区域公司，避免藩镇割据及管理费用的增加；良好的授权；信息系统强大，避免信息不对称；总部各职能部门的专业能力、管理能力及知识管理能力；产品的模块化、标准化水平以及管理的模块化、标准化水平。
3.2 龙湖的组织架构图示例（集团）
3.2 龙湖的组织架构图示例（地区公司）
龙湖成熟地区公司呈现公司“大矩阵”、部门“小矩阵”的强矩阵结构，职能专业能力和项目管理能力都很强，且互为椅角。
3.2龙湖的组织架构中地区公司特色模块
强矩阵结构下，PMO(项目管理办公室)、客户体验中心、景观装饰项目部是具有龙湖特色战略意义的模块。
3.3 龙湖地区公司的组织发展（地区公司三阶段）
第三个阶段要变成领导团队，更加关注方向、战略、变革。有机会要通过明确策略、标准化来降低工作难度，干得聪明。必须在高价值领域进行创新，领舞市场。要随时准备输出人员。
难点：管理者是否实现了到领导者的过渡；有没有比较强的2-3人与总经理互为犄角；职能发展是否均衡；职能负责人在其职能内形成了人才梯队。
3.4 龙湖的企业文化特点（尊重人）
3.5龙湖的使命和核心价值观
（1）使命：为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
（2）核心价值观：龙湖的气质“志存高远、坚韧踏实”、追求卓越、人文精神、研究精神、信任/共赢、企业家精神
其中人文精神中关于成功，龙湖认为“成功＝宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱”。
企业家精神＝生命力＋事业心＋创造力＋远见＋胸怀＋感染力。
企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。
3.6 龙湖的经营管理原则及社会价值观
一个优秀的企业一定能适应社会变革的节奏，甚至引领社会文化的进步。
（1）经营管理原则
长期原则、客户至上、先外后内、员工成长、精英原则、同路人原则、
科学决策原则、改进创新原则、简单直接原则、团队原则
（2）社会价值观
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低权力距离 “不给领导拎包”、“不称呼某某总”
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提倡普遍主义 “对事不对人”；反对“特殊主义”，反对交情、人情血缘凌驾于能力和利润至上，认为特殊主义盛行企业难以做强做长
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现代中产阶级
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以个人主义为本质，以集体主义为外立面
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不确定性规避，要直面市场风险，为自己的行为负责
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现代-后现代维度 避免过于现代（注重获取、进取）和后现代（幸福和自我表达）
1、经营理念“善待你一生”：经营管理原则主要包括十大原则“1长期利益原则、2客户至上原则、3先外后内原则、4员工成长原则、5精英原则、6同路人原则（利益相关方）、7科学决策原则、8改进创新原则、9简单直接原则、10团队原则”
2、关于“不确定性规避”：世界未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，人们或多或少对风险泰然处之。目前房地产行业有非常高的周期性、波动性。而且，公司仍然处于一个快速发展的二次创业期。这两个实际情况决定了龙湖文化里的不确定性规避不能过高（也就是不能过于厌恶风险和模糊）。当然，也要避免不确定性规避过低。
3、关于“现代-后现代”：从一个例子来阐明，“GDP崇拜”就是太过现代了，就是把发展简单等同于了GDP增长，其负面后果非常多。而科学发展观里面就是包含了很多后现代的积极内容。对一个公司来说，有个科学发展观也同样重要。单纯地追求销售规模及增长速度最差的，单纯追求利润稍好但也不够，追求市值比追求销售规模、利润更好些但也不能成为唯一标准。只有从多个方面平衡地去考虑，才能达到可持续发展。具体来说，就是要使得“现代”主流，同时以开放的心态拥抱后现代精神中的建设性因素，这也能为未来保留变革的先机。
3.7 龙湖人员的通用素质能力要求有企业家精神的职业经理人+操心员工
高层人员：“有企业家精神的职业经理人”1、点燃自己2、设立方向3、点燃他人4、夺取胜利
中层人员：“职业经理人”1、自适应能力2、系统性分析及解决问题3、学习创新能力4、发展他人5、团队管理6、影响能力
基层人员：“操心员工”1、尽职敬业2、结果导向及创造性执行3、客户导向4、团队协作5、沟通讨论能力6、学习适应能力
作用：统一公司的人员选拔、评价标准，防止“一朝天子一朝臣”
详细内容：操心员工素描+各类别人员通用素质能力描述
高层是点燃自己、设立方向、点燃他人、夺取胜利
中层是自适应力、系统性分析及解决问题、学习创新能力、发展他人、团队管理、影响能力
基层是尽职敬业、结果导向及创造性执行、客户导向、团队协作、沟通讨论能力、学习适应能力，
“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”。两者相互依存，只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”，也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”。
3.8 龙湖人员的通用素质能力在人员招聘、评价、任用、发展中的应用
每一种能力使用五级标准进行评价，“差、中、良、优、优异”
标杆房企人力资源体系研究之龙湖-精品源文件(http://m.fangkecn.com/hd/freedown.aspx)