尼采说：“不要让我们的大脑，成为别人的跑马场。”
珠江投资集团总裁王晞提出，快周转和冲规模，只是发展手段和结果，而许多企业却把它当成了发展目标和范式，这是本末倒置。
过去高速发展的黄金时代中，房地产行业有着怎样的“范式”？而当下中国房地产行业又在发生着怎样的“范式转移”？结合王晞导师的精彩观点，我们整理了本期课程笔记，与你分享。
王晞珠江投资集团总裁
范式转移的本质，就是冲破束缚
想象这样一个场景：
汤姆和珍妮躺在地上，已经死亡，周围有一滩水和很多碎玻璃渣。
到底发生了什么？他们是怎么死的？
看到这些文字，大家可能瞬间带入自己是福尔摩斯或者柯南：为什么有水？是用冰做的凶器吗？玻璃渣是怎么回事？是情杀吗？这是案发现场吗？
然而真相是，汤姆和珍妮是两条鱼。鱼缸打碎后它们掉在地上窒息而亡。
这就是所谓的“范式”。
如果你认定汤姆和珍妮一定是人名，就会被固有的认知框架所约束，如果你能想到它们也许是鱼，就打破了这个范式。
从本质上讲，范式是一种理论体系，按既定规则，范式就是一种公认的模型或者是模式。
一旦形成范式，人与人即使不展开细节讨论，也很容易在某件事上达成一致，得出相同结果。同时，范式也很难打破，容易形成固化思维。
如果一个稳定的范式不能提供解决问题的适当方式，它就会变弱，从而出现范式转移(paradigm shift)。范式转移是新概念对传统范式解析中的激进改变，是一种变化。
通常，范式转移是一个由某一特别事件引发的过程。当这些特别事件出现反常或者无法解决问题时，我们就会用一种新的概念重新代替它。
举一个例子，一直以来我们对癌症的观念就是：癌症是敌人，癌症代表终结。因此我们的治疗方法就是手术、放疗、化疗，结果癌细胞死了，好细胞也遭到破坏，最后可能消灭了癌症，病人也奄奄一息。
但如果转变一下思维范式，由“把癌症当敌人”，转变为“和癌症做朋友”，会发生什么？
可能我们的认知和态度会全部改变，治疗手段会完全不同。对癌症的态度发生改变之后，“你会发现癌症并不代表死亡，而是另外一种方式生活。”
全球对于癌症的治疗药物和技术水平几乎同步，但国内外的治疗方式完全不同，这并不是因为科技水平的高低，而是由于对待癌症的范式不一样，带来了完全不一样的结果。
爱因斯坦说，“在引起问题的框架内思考，将永远无法解决问题的本身。”从根本而言，范式转移就是要冲出原有的束缚和限制，为思想和行动开创新的可能性。
快周转不再是房企的范式
“范式转移”最新出现在丹娜·左哈尔的著作《量子领导者》中，这本书首次把范式转移从科学领域转移到商业和组织变革领域里。
随着大环境变化，范式转移也出现在中国房地产行业中，但大家似乎仍在沿用传统的思维思考现在的问题，还在等风来。
我曾说过，在这个行业里，不是强者生存，大者生存，而是适者生存。
当前资金面的全面收紧是对各类房企的大洗牌。一些处于风险边缘的企业已经面临被吞噬的境遇，但没人警觉。
因为依然有人相信房地产的量价会持续上涨，相信这个行业不会衰落。有人感知风险将要来临，但依然继续抓紧加杠杆，把业务转移到风险较低的城市。有人想趁虚而入，获得捡漏机会，伺机反击，扩大规模。
实际上，行业的风险已经出现，许多公司遇到的危机已经有所先兆，但没人察觉市场的拐点已经迅速降临。
房地产行业现有的“范式”是什么？就是我们依旧认为，市场仍会继续上行，规模依然决定市场地位，快周转的住宅开发是一棵不倒的长青树。
在这样的范式下，我们对房地产行业的理解出现了极大偏差。
现在一提到房企，就想到xx销售额、排名前几十的住宅开发商，但是房企的涵义包括了与房地产相关的运营商、代理商、投资人，以及商业地产开发商，文旅、医疗、健康产业开发商等，是一个集合的总称。
是什么原因造成快周转+冲规模的模式成为了现在房地产行业的范式？
答案还是在杜邦公式里：
ROE=净利率(NPM)×资产周转率(AU)×权益乘数(EM)
一方面，住宅开发有五个特点，高周转、高利润、高负债、高杠杆、高标准化，在净利润有限的条件下，提高资产周转率和财务杠杆（权益乘数），就能得到更高的ROE，这就是快周转开发模式成为房企核心范式的根本原因。
但当项目利润越来越小，利润逐渐降低甚至趋0时，杜邦公式就失去了意义，无论周转多快，杠杆多足，利润等于0，ROE就等于0。
另一方面，这么多年房地产企业追求的千亿规模真的会影响利润吗？将杜邦公式进一步分解：
净利率(NPM)=税后净利润/营业收入= 收入总额-成本总额/营业收入
资产周转率(AU)=营业收入/资产总额
权益乘数(EM)=资产总额/所有者权益
从中发现，代表规模的两个指标：营业收入和资产总额，是对资产周转率(AU)有一定影响的内涵因素，而非决定要素。
过去几年冲规模之所以吃香，因为在当前的市场背景下，规模决定市场地位，决定传统意义上的融资能力，政府招商、银行信贷、客户购房、行业合作看的都是规模，规模好比一种变相背书。那时如果没有规模，就没有话语权，没有资源整合力，没有对上下游的控制力。
总的来说，在理想状态下，快周转模式符合杜邦公式的收益最大化原则，但随着利润逐渐降低，这个模型将不再是房地产行业“范式”。
行业游戏规则再次深化
亚当·斯密说，市场是看不见的手。当下，随着经济形势、行业政策的发展变化，房地产行业的游戏规则又一次深化，供求平衡也随之改变。
从需求端看，限价打破了住宅的投资增值价值，限购压缩了客户的需求价值，限贷限制了产品的金融价值，房产税提高了客户的购房成本。
从供给端看：
土地方面，作为产业链条上游处于资源的顶端位置，土地的垄断性、定价权和游戏规则更多是政府职能，是开发商唯一整合不到的资源。房地产去杠杆化，控前融，前期拿地时，对自有资金的穿透审查越来越严格。国企更加具备资金端优势。政府相继通过去马甲、资格审查、严控勾地等手段，加强招拍挂管理。
融资方面，加强下游链的供应链融资管理和上游链严格的开发贷管理（基金、信托、险资管理），以及表外融资管理中的经营性物业贷等。同时严控资金流向房地产领域、放贷审查、预售政策的取消等多方面。
开放成本方面，建造过程的逐步规范化，对垫资的管理，对承包商的保护，对工人权益的保护，将带动材料商、服务商各项成本水涨船高，增大开发成本。
还有城市分化，一二线城市产业聚集，产业人群聚集，配套资源聚集，产生城市群效应，导致房价升温，投资保值的需求加大，使得这两年房地产企业在战略布局上发生了根本性的逆转。而三四线城市人口流出、空城化、老龄化、产业空心化，大量的片区开发、造城运动、导致鬼城空城。
再看人口变化，随着人口红利逐渐减弱，人口老龄化问题显现，新增人口降低。购房人群的需求差异性，对市场总量及产品竞争力的影响都在变化。
市场变化、行业和政策的调控与监管，成为促使房地产企业转型发展的“外因”，而企业发展过程的核心竞争力和盈利模式决定了转型的“内因”。
房地产行业没有前途？
目前行业内普遍存在三个现象。
第一，企业核心能力发生转移。
2008年前，房地产企业的核心竞争力是集中在开发建造端的资源整合能力和创新能力。
2008-2015年，房企的发展重心逐步转向投资管理端，企业更多崇尚的是单一的资源整合能力，不再关心创新能力，将创新能力下沉至整个行业链条的下游端，通过服务外包解决专业技术问题，由此也成长出一批服务商和中介渠道。开发商不应该埋怨他们在某一领域垄断了我们的市场，因为这块蛋糕是开发商主动让出的。
2015年之后，行业越来越规范，冲规模成为很多房企的标准动作，这一时期大家不在乎土地和资源的优劣，都在拼招拍挂市场，拼资金，这时候风险控制能力就是房企的核心能力，所有企业变成了金融机构的搬运工。
第二，产品及盈利模式单一。
城市规划高大上、千城一面导致出让用地各地块指标趋同，地方政府的规范一致，加上只能通过成本严控实现降本增效，并通过压缩周期降低财务风险，从而导致产品完全同质化。
所有要素都标准化后，不管哪个城市，不管谁的项目，总图都有日照规范决定，内卷到连售楼处都长的一模一样，如果不看案名谁能分辨出是哪家开发商的项目。
拿地的手段也越来越简单粗暴，拍地前一天晚上各公司投资总的“做局讲数”像极了KTV里玩筛盅，全靠“斗狠”和“车大炮”来发挥所谓的“投资拓展能力”。
第三，组织管理的问题。
这几年随着行业快速发展，培养了大量的催熟型人才。
连续这么多年波澜不惊的好日子，造成大量管理人员风险意识钝化，养尊处优，成为“失能的巨婴”，缺乏全面思考的能力和对形势发展变化的判断力。这种速成型能力的塑造和人才的频繁流动，也是导致职业能力趋同化、组织管理内卷化的推手之一。
没有护城河，没有技术壁垒，没有研发能力，甚至做不到制造业所具备的劳动密集型的成本优势。
一个纯粹依赖金融杠杆和快周转跑量的行业，是不可能为社会持续创造价值的。
这样的行业发展怎么会有前途呢？
价值创造，房企的转型核心点
彼得·德鲁克说，“企业的目的就是创造客户”。
范式转移1：房地产企业转型的核心仍需回归“价值创造”
在生产函数公式中：
Y=A·F(K,L)
Y代表产能，A代表技术水平，F是生产函数，K,L是资本和劳动投入
当技术水平A保持不变时，产能Y不可能持续增长，因为资本K的边际收益会递减。而随着资本和劳动力投入(K,L)不断增加，资本边际收益趋于零之前，危险就可能爆发，这是生产函数揭示的规律。
所以说靠投入拉动规模是不可持续的，企业必须要追求核心竞争力——技术水平A的提升。
规模与质量如何共赢？有人说这一问题早已通过“标准化”解决，很多企业在做标准化，但标准化是管理动作，不是技术创新，它可以解决效率提升和组织规模化生产，但不能解决产品同质化和需求单一化的问题。
未来的赢利点一定是取决于技术水平A。
企业如何把握赢利点“A”？
房地产是典型的传统行业，技术水平的提高是应该依照传统的研究范式和方法论，还是在新人类的生活方式中，挖掘未来客群的客户痛点及培养客户服务能力呢？我们后面还会探讨这个问题。
实际上在接下来很长一段时间，住宅开发市场仍然具有巨大空间。到了2030年以后，城市化进度基本完成，国内房地产存量会超过400亿平方米。按照建筑使用年限50年来折旧2%，年开发量将等同于折旧量8亿平方米，形成正常循环。
同时，随着商业不动产、租赁住房市场进一步发展，开始与金融市场衔接，我笃定，未来REITs一定会走向前台，房企一定要拥抱这种创新型金融产品。REITs拓宽了房企的融资渠道，也为房企提供了开发+经营的另一种盈利模式。
作为人类第三号传统产业，房地产行业一定不会消亡，消失的是没有及时范式转移的企业，未来房地产业仍有很大的发展空间。
未来不是大鱼的天下，而是鱼群式的群落组合，大家在群落里赚的是细分专业赛道的钱
除了创新力A，还有其他范式吗？
拉姆·查兰在“企业经营6+2法则”中，把经营体系分成了6个关键要素和2个关键法则。
但是至少在房地产领域，6+2模型缺少了区分企业最明显的标志，就是企业战略和经营策略。
企业战略和经营策略决定了房地产企业多样化的关键因素，先前我们走过同一条路，就是快周转，结果大家有目共睹。
因此，我在6+2模型的基础上延展出了7+2+1模型，在现金净流入和利润率之间，增加了经营策略的考量，在整个底座上增加了企业战略的依托。
到底是要最高的利润还是最快的利润？是要最少的资金还是最低的成本？是要最优的品质还是最大的规模？到底是股东收益最大化还是客户收益最大化？经营策略的差异，在项目操作上产生的不同策略选择。
当外部市场环境发生变化，推动企业某一方面的经营策略出现差异化时，原有的单一范式就发生了转变，也就导致了企业战略的分化和能力的细分。
不同的取舍必将走向不同的结果，终会导致企业的分化，分化最后演变成进化和多样化。
因此，企业的经营策略不同，战略也就不一样。只有不同的性格、特征、独特能力的塑造，才能有独立自主的个性，不论外部环境如何变化，企业首先要树立自己独特的主张。
范式转移2：房地产企业的分化和迭代的进化
除了头部的若干大企业，未来行业内将不会再有现在大量的“大而全”的房地产综合开发商。
但是会分化出大量“小而美”、“大而精”的超级个体和专业化公司，通过专业化轻资产的操盘团队进行高效链接，产生共生共赢的生态圈。
经过市场多次迭代模式创新，开发链层层细分后，房地产未来会逐渐趋于各个细分领域互相合作共生的生态系统。
细分后的行业，角色更加清晰，大而全，18般武艺样样精通的大小通吃的开发商，被分解和进化了：投资人赚投资收益，金融机构赚贷款收益，投资管理人赚GP管理费，开发代建是轻资产，赚的是生产资源整合的钱，各生产要素环节赚专业分包的钱。
以后在这个行业，鱼要切成N段，大家都有的吃，而不是全部集中到开发商的身上。
把片面追求周转率的提高当成企业战略，是一种误导
如果杜邦公式不能用作行业范式，传统开发企业应该遵循怎样的商业逻辑呢？我把拉姆查兰经营法则再次升级——这就是今天提及的第三个也是最重要的一个范式，平衡、稳健的“量子太极图”：
范式转移3：9+2+2企业经营法则
在原有模型的基础上：
增加了外部环境与企业内部战略之间的联系；
在业务增长和资产收益率之间，增加了财务杠杆的考虑；
在业务增长和现金净流入之间，增加了成本费用控制的衡量。
首先，制定企业战略不仅要看企业内部，还要重视企业外部环境的变化，包括竞争格局、国家政策、行业趋势等。并可采用波特五力模型和PEST方法进行深化分析。
其次，如果看不到财务杠杆，就会导致思维盲视，这几年，房企出事都出在财务杠杆上。周转率只是一个工具、一个路径，把它当成企业战略是严重的错误。
善用杠杆，提高资产收益率或进行并购扩张业务，同时控制好财务杠杆，避免杠杆过高导致破产风险和信用风险。杠杆是双刃剑，过了不行，少了也不行。
此外，持续做好成本管控和费用优化。除去冗余组织结构，强化核心竞争力，提高毛利率和营业利润率。
按照9+2+2企业经营法则将企业管理分成三部分，核心竞争力的铸造、财务工具的运用以及特定企业战略下的业务经营方向。
以外部环境-顾客-业务增长-企业战略为中轴，从需求端实现客户痛点挖掘并精准营销，在产品端实现价值创新，再到企业全员链接打通壁垒，通过组织赋能和合作共享，实现超额收益，进而打造企业核心竞争力。在模型两边，时刻围绕核心竞争力轴心，寻求业务管理和财务管理之间的平衡。
如果用太极的平衡理念，会发现左侧财务管理方面核心是财务杠杆，右侧业务经营的核心是经营策略，而围绕中轴的正是量子理论提出的混沌的、不确定性的边界，具有无限的可能性，同时也是贯穿整个平衡的核心。
不仅仅是房地产企业，所有公司的核心竞争力都是来源于外部大环境下，以合理的企业战略为导向：
在产品力方面，以客户的需求为前端来作为业务增长的持续动力，不断地根据政策和市场的变化挖掘客户痛点，进行产品及服务创新；
在组织管理方面，把员工逐渐变成合伙人，以企业为平台，建立有效便捷的沟通管理机制，为员工提供组织赋能，打造平台上的“超级合体”和“超级团队”。
这将是告别快周转冲规模的粗放型发展后存活下来的房地产开发企业，应该严格遵从的生存逻辑模型。
构建以客户价值为核心的盈利模式
回到范式转移1，企业如何把握赢利点“A”？
第一，学会重新观察世界。我们对于这个世界的认知有习惯性的看不见，称之为变化盲视。
第二，克服认知偏见。长期以来的范式带来的思维定式，使我们对很多事物存在偏见。
不只一般人会有偏见，企业家也会产生偏见。曾经有员工建议福特说公司产品的颜色太单一，但福特说汽车就应该是黑色，后来是日本推出了各种不同颜色的车，打破了个认知偏见。后面的结果众所周知。
第三，善于归纳总结，从中提炼事物发展的一般性规律和方法论。
第四，对新生事物和不确定性，要保持不断的学习力和好奇心。
如何跳出原有的认知框架，实现客户价值创造？
通过产品创新方法论，从客户维度出发，我研究的几个方向包括价值取向、心智结构、思维模式、行事方式。
从行为学角度，进行对生命周期和行为活动的分析，比如不同年龄阶段对于空间，包括对卫生间、卧室、客厅的满意度调查。以及小太阳家庭的居家活动频率变化，一个非常有意思的结论，一家人真正聚会的空间不是客厅而是餐厅。小太阳做作业不是在书房而是在餐桌上等等……
这些内容，是十年前我对于客户痛点和市场需求所建立的一套逻辑分析框架，但这样的范式仍然不能一劳永逸地解决创新的问题，这个研究的底层逻辑，房间还是有客厅、餐厅、厨房、卫生间，只是基于微量变化的研究，没有想过彻底颠覆空间。
在快速变化的当下，任何以往的经验、逻辑、方法都会过时，就像爱因斯坦所说，“量子时代，我们不能用制造问题时的思维来解决问题。”
我们以为自己很了解市场，但你了解你的孩子吗？最近EDG刷屏了，10个打游戏的少年引起了4.7亿的流量关注，你看懂他们背后代表的是什么吗？
回到地产行业，2020年到2025年城镇主力置业人口就是这群95后、00后。我们知道他们对空间的需求吗？针对这一客群，我们又需要怎样去创新产品，为他们未来的生活打造属于他们的生活空间和场景呢？
最近很火的元宇宙，它一定是人类下一个一百年的故事，这是对过去40年，全球一体化、地球村概念的一次彻底的元叙事级别的范式转移。很多人觉得还很遥远，但其实它就在我们身边，这群95后、00后就是元宇宙端口的进入者。
在这个范式空间里，我们要打开自己的思维。你会在虚拟世界里开发房地产吗？有谁会在那个世界置业？如果在虚拟世界的街道买一个商铺树起广告牌，会有多少人看到？这是不是一个新流量的入口呢？
说到底，我们总把“以客户为中心”挂在嘴边，但从来没有把“以客户为中心变成公司的战略”。
而深度挖掘客户痛点，构建以客户价值为核心的盈利模式，从中发掘新的商业模式和新的利润增长点，正是地产行业发展所需要建立的核心诉求。
组织管理不应该扼杀人的特性
怎样的组织才能培养创造性的超维思维并形成合力？控制管理还是组织领导？激励还是共享？员工还是合伙人？这是企业需要深思熟虑的问题。
当下的内卷，到底是组织管理的问题，还是企业战略导向的问题？现在的架构、流程、权责、专业细分、数字化管理、颗粒度还不够细吗？激励措施还不到位吗？到底要如何奖励才有更多勇夫？
KPI、OKR、6西伽马、数字系统、管控模型，跟投机制等等，管理工具已经泛滥，但效果却越来越不如意。我们是手段上的富人，目的上的穷人。
人的特性是选择权、创造力和好奇心，但恰恰组织管理上常犯的错误，就是总想用对待逻辑化、汇聚性问题的方法，来解决发散性问题。
最后的结果就越来越卷，用越多的控制手段来解决发散性问题，就会带来更多的问题。是时候该反思，房地产行业热烈推崇的跟投机制、考核发包机制了。
科技、互联网给人的赋能将被几何式的放大，个人能力能够得到不断的复制，因此，个人的力量也将变得来越强大，将有越来越多的超级个体产生。
未来组织的作用，就是建立生态系统，将一个个超级个体，通过自主动因的驱动进行链接，从而实现平台化与合伙人之间的相互补台、相互赋能，资源放大的生态链组合。
生态+个人，自主+链接，平台+合伙人，一定是组织战略升维的方向。
你是那只泥潭之猪吗？
范式转移4：彼得·德鲁克说，“最好的管理就是最大限度地激发人的能力和善意。”
作为地产人，如何实现范式转移？
第一，要有内在动力。思维不能停顿，内心要有自我革新的动力。从主观上将解决问题看作是自我引导、自我鞭策充满活力的行为。
第二，能容忍不确定性。有好奇心，有开放性的思维。
第三，自信，乐于冒险。敢于冒险，勇于多维度尝试，跳出“小巷思维”做事。
第四，乐于挑战权威。觉得不对的地方要敢于挑战，这一点00后、90后比80后、70后做得好。当你能用更多的可能性来看待事物时，眼界就开阔了。
第五，不介意失败，有终生成长的心态，失败一次再起来。不介意失败是我们的大脑能够获得创造力的一个来源。
第六，建立广泛兴趣，多维拓展思路。如今是一个复合多元的社会，解决问题的答案，更有可能来源于本行业以外的途径。在范式转移时，复合多元能力一定是每个地产人的核心能力。
最后，我分享一个理论：PIG In MuD，可以叫做“泥潭之猪”，来自《走出思维的泥潭》一书（作者罗伯塔·乃斯），作为走出范式的参考：
第一步P：在兴趣、观察和知识的基础上，提出正确的问题并将其表述（Phrase，P）出来；
第二步I：识别和辨认（Identify，I）自我的认知框架，并寻找可替代的框架；
第三步G：创意创新，迭代（Generate，G）所有可能的解决方案；
第四步I：充分酝酿和形成（Incubate，I）一套完整的理论体系；
第五步Mu：融合（是Meld，M）一个你的（Your，u）的最佳创意点到过程中；
第六步D：光有创意还不够，还需要像布道者一样传播（Disseminate，D）你的创新发现。
房地产行业仍然是一个具有极大发展空间的市场，虽然行业正处于充满不确定性的阶段，未来的方向有无数种可能性，但是作为企业及每个职业经理人自身，正是要在这样的环境下，主动自觉的进行范式转移，探索属于自身的“混沌因子”，突破原有的发展瓶颈，去发现和细分新的利润增长点，并在生态链上寻找各自落位的生态位，实现迭代进化，适者生存。