分享：一个从事人力资源管理超过18年的人力总，经过多年观察研究发现，尽管每个企业在人才发展方面上遇到的问题在细微之处各有不同，但总的看来可以归为4大“痛”。
第一“痛”
缺乏人才培养机制或者原有的培养机制不好用，难以快速批量培养高绩效人才
案例分析
某纽交所上市零售连锁企业，有2000家直营门店，1万8千名门店销售（含店长）。公司业绩连续几年增长乏力，按照市场竞争和公司发展的要求，公司需要在未来保持业务增长及门店数量高速增长的趋势。公司金牌销售创造的利润是普通销售的4倍，而金牌销售在整个销售团队中的人员数量占比每提升10%，公司实际的净利润会提升30%以上。
基于以上背景，亟需精准选育、批量快速复制金牌销售。
建议分四步走
一、进行目标岗位（门店销售及店长）的全面能力测评摸底，通过对绩优、绩均、绩庸三方面人群的能力数据分析，对标企业关键目标，找到金牌销售/金牌店长的人才画像（选才标准）；
二、对于外部增量人才（招聘端），按照金牌销售人才标准选才。在招聘选拔阶段，进行能力测评+面试的交叉验证，让选才和能力判断更加客观有效，增加招聘命中率；
三、根据人才盘点（能力摸底测评）结果划分人才池，分出“通用池”、“潜力池”、“适配池”三个不同的人才群体。其中“通用池”指的就是所有人都在这个人才池中，而“潜力池”就是在通用池的公司人才中选出具备“高潜力”的人才，“适配池”是在潜力池人才中再根据不同职位类型选出的适配人才。最终“适配池”的人才就形成了对应不同职位类别的人才梯队；
四、针对不同岗位和不同人才的能力特点因材施教，让培养更有针对性，更有效。比如针对金牌销售岗位能力的培养，不再是对门店员工进行统一课程、统一内容的“大锅饭”，而是针对不同能力类型的员工进行不同侧重点的培养内容，这样的结果是可以增加培养的有效性，缩短培养周期，让员工快速上手、为企业发展争取更多的时间，进而建立针对不同能力类型员工的成熟有效的培养路径。
项目成果
输出金牌销售人才画像
在当年实现“四个第一”
1、当年度利润行业第一；
2、当年度利润增长行业第一；
3、当年度每平米营业额是行业均值三倍；
4、当年度门店员工薪资行业第一（销售产出高，奖励多）
第二“痛”
没有人才标准或者标准不清晰，人岗不适配，员工“不好用”
案例分析
某高新材料公司创立后几年快速发展，未来3年时间是发展关键期。公司高潜人才的占比需要从目前的30%提升到50%——只有实现50%的高潜人才占比，才能在行业内形成人才优势，形成企业发展的护城河。
公司人才主要为高学历人才，博士和硕士的占比较大。虽然人才能力强，但是在实际的工作中却并没有体现出对应的行为和结果，有时候感觉很多员工是能力强但人却“不好用”。
建议分四步走
一、进行关键目标访谈和组织文化DNA调研，进而获取了组织文化土壤的类型和企业发展的未来三年关键目标，找到人才高素质但是“不好用”的根本原因，产出了符合组织文化土壤的人才种子标准。
二、进行全员能力摸底，了解目前的人才质量和人才密度，将高潜人才归类，对于发现的人才风险（如焦虑倾向等）进行重点关注；
三、根据员工绩效表现和组织未来的发展关键目标建立的高潜人才标准，使人才标准真正符合公司的个性化需求，而不是通用的外部高潜标准，能够在未来更好地用于内部存量人才的培养和外部增量人才的招聘；
四、基于关键岗位的工作任务、现有人才能力水平与未来人才能力标准的差距设计学习地图，建立未来三年的人才培养规划，为企业内部搭建快速的“人才生产供应链”。
项目成果
1、了解和正视了企业目前的人才质量现状；
2、找到了威胁企业目标实现的人才管理风险因素，加以避免；
3、确定了符合企业发展要求的高潜人才标准；
4、制定了目标岗位未来三年的培养规划。
第三“痛”
缺少人才储备，出现人才断层，导致企业扩张受阻，战略难以实现
案例分析
某百年外资企业：已经制定明确了今后6年的运营规划和关键目标，然而现有人才出现断层，无法满足企业未来的战略发展，亟需快速批量培养人才，搭建人才梯队，储备人才池，以支撑企业未来的战略目标的实现。
建议分五步走
一、进行关键目标访谈和组织文化DNA调研，获得符合组织文化土壤的人才种子标准；
二、通过特质能力测评和BEI访谈进行全员能力摸底，锁定高潜人才群体；
三、根据能力摸底结果划分人才池，形成通用池、潜力池和适配池人员名单；
四、获取关键岗位人才胜任能力标准，形成选人模型和育人模型；
五、基于关键岗位的工作任务、现有人才能力水平与未来人才能力标准的差距设计学习地图，建立对应关键目标的、未来6年的人才培养规划。
项目成果
1、获得了高潜人才名单；
2、确定了目标岗位人才标准；
3、产出了内部关键层级/岗位的人才培养规划（6年）
第四“痛”
员工工作很努力、长期加班，但绩效不理想，人效低
案例分析
某银行总行一年半以来绩效产出严重低于预期，员工的工作时长在增加，每天加班很晚，每个月只休息一天，但是绩效结果仍然不尽如人意。尝试了各种绩效激励机制和绩效方法，不合格的部门也更换了管理者，但都没有达到理想的效果。亟需找到原因，对症下药，全面提升绩效水平的同时也能把组织的人才梯队建立起来。
建议分四步走
一、对管理层的团队协同进行摸底测评和验证访谈，了解每一位管理者适合在团队中担任的角色和定位，确定了绩效长期低下的原因；（结果显示在整个管理团队中，团队搭配出现问题影响了团队协同和绩效的产出。团队中多数领导者承担的是“行动者”的角色，但是缺少“评估者”，在工作中的先后顺序和“节奏感”缺失，导致很多工作走了弯路，降低了工作效率。）
二、进行全员能力摸底，找到高潜人才，对高潜人才进行人才培养的重点关注，进入潜力池；
三、对比目标岗位绩优、绩均和绩庸群体的能力特点，找到关键岗位的人才能力标准；
四、针对企业存量人才的整体情况，明确目前人才缺乏的能力，针对那些可以通过培养迅速提升的能力可以制定针对性的培养计划；对于那些很难后天培养的能力可以进行外部增量人才的补充；
五、针对不同的人才能力特点进行因材施教，根据岗位能力发展的底层规律，制定目标岗位新任期、在岗期和提升期的1-3年的培养路径。
项目成果
找到了努力工作但绩效达不到预期的原因，针对管理团队进行了内部分工和角色的补充；
获取了关键岗位高绩效人才标准，包括选人标准和育人标准；
形成了针对不同关键岗位和不同层级的人才梯队；
获取了3年的关键岗位人才能力培养规划。