又一地产百强被收购!融创收购广西王彰泰集团,如何在收并购市场屡屡得手

存量地产研究
摘要:4月17日,融创宣布收购广西王彰泰集团。近期,有市场传闻融创又将收购某地产40强,不过该房企表示双方的股权合作主要是项目层面合作。

房地产行业“大鱼吃大鱼”再度上演!

4月17日,融创宣布收购广西王彰泰集团。近期,有市场传闻融创又将大手笔收购某地产40强,震惊地产圈。不过该房企迅速做出回应,表示双方的股权合作主要是项目层面合作。

看到这两则新闻,很多地产人可能会关注这家地产40强的命运,以及这次收并购的走向。但存量君好奇的却是,为什么每次行业重大收并购,总有融创的身影?为什么每次都是融创恒大这些房企在不断买买买?他们在收并购市场屡屡得手,到底有哪些道法术?

下面,存量君就帮大家来一起扒一扒。

01、舍得让利,追求双赢,不斤斤计较

房地产收并购中,被收购方大多是资金链出现了问题,急需割肉,也往往处于弱势地位。很多收购方会在谈判时表现得很强势,比如提出很苛刻的要求,抓住对方缺钱的痛点拼命杀价等等。

但融创在收并购中有一条很重要的心法,那就是追求双赢,舍得让利,不斤斤计较。

很多专业人分析,核心原因在于融创每次给出了更厚道的价格,更宽容的条件,只算大账,不算小账。不像很多收购者大帐要算,小账也跟你斤斤计较。

孙宏斌曾经公开表示:“找融创收并购有三点好处。一是我们就要市场价,不占你便宜,价格好谈;第二,卖完不想了还可以退;第三,有时候卖不是全卖,50%、60%或者70%,你还是股东,融创产品好、有溢价能力,大家可以赚更多的钱。”

而且,对于双方合作,他认为强势一方应该合理,即使对方是小股东,也不能趁人之危。

在他看来,合作精神一是合作一定要双赢,一方合适的合作长不了,二是合作一定要算大帐不算小帐,大小帐一起算算不清:三是不管多大问题全放桌面上直接说,一定能解决;四是求同存异,两口子也不能全一致。

去年,恒大高调收购中介门店,也是追求双赢,给到中介门店足够有诱惑力的条件,最终拉拢了142家中介门店。

比如对于加入房车宝阵营的中介公司,房车宝会提供资金支持,但不参与经营不参与分红。除了给钱,还给股权,恒大房车宝承诺,加入房车宝阵营的中介公司,都能够拿到与投资额对等的原始股。可以说,展示出了足够的诚意。

02、心怀善意,给到被收购方最大的体面和信任

除了追求双赢,舍得让利,在收并购过程中,心怀善意,给到被收购方最大的体面和信任,也是融创、世茂等房企屡屡得手的重要原因。

世茂和福晟合并,许世坛一直强调,“不是谁收购谁”,“在福州,福晟第一,我们第二是第一和第二的整合”。为了凸显双方的“合作”关系,品牌发布会还特地命名为“合世界 共茂晟”。

在双方合作范围内的项目,在推广时也将同时使用各方联合品牌,案名前均标注“世茂”及“福晟”品牌名。

而融创和彰泰签订合作框架时还没完成对所有收购项目的尽调,而是根据彰泰提供的信息、陈述和保证,展示出了最大的信任。

再比如, 2019年底,融创西南集团以152.69亿元的价格,收购成都会展和时代环球各51%的股份,双方成立的合资公司,命名为“环球融创会展文旅集团”,新公司董事长由原环球世纪创始人邓鸿担任。

孙宏斌在媒体见面会上表示:“这是我最满意的一次并购”。不管是合资公司的命名,还是孙宏斌的表态,都表现出了对被收购方最大的尊重。

当初融创和绿城的合作,媒体将融创形容为“白武士”,孙宏斌回应:“其实这是生意,我们的合作说不上谁帮谁。”

后来,孙宏斌还在微博上公开力挺宋卫平:现在绿城没有资金问题,宋卫平个人又不缺钱。宋卫平寿柏年转让股权给融创,是选择接班人,是为了绿城的品牌能发扬和传承,是嫁女儿,是对二十年心血绿城的无私真爱。即使转让后宋卫平寿柏年还是大股东。

这种尊重和顾及对方颜面,其实是一种善意的释放,也是对被收购方的理解和共情。毕竟,不到迫不得已,谁会要卖掉自己辛辛苦苦养大的孩子。

孙宏斌在微博上曾经这样阐述他的理念:

心怀善意就是即使你有优势也要公平合理;心怀善意就是要站在对方的角度理解对方;心怀善意就是不要怀疑他人的动机,不要阴谋论;心怀善意就是要多看别人的优点;心怀善意就是要宽容他人的错误和失败;心怀善意就是常怀感恩之心。你心怀善意,世界也会善意待你。相遇不易,合作更是缘分,且行且珍惜。

03、舍得投入,敢于试错

融创、恒大、中梁等房企,快速大量的并购背后,离不开完备精干的并购队伍。

某TOP20的执行副总裁认为,收购兼并这个活不能满世界去嚷嚷,要有保密性,所以团队不适宜搞得太大,最重要是要有战斗力。一般收并购团队应该有5个模块:战投、证券、融资,法务和税务、财务管理。

中梁为了提高收并购占比,特地组建了并购公司。并购公司拿到地之后转让给区域公司,区域公司按照销售额的百分比提点给到并购公司。这大大激发了并购团队的狼性。

再比如去年恒大高调收购中介门店,先在集团选拔了8位中层管理者空降房车宝,并组建了一支300人的拓展先锋队,全国各地跑去跟中介门店谈判,不到半年时间就拿下了142家门店。

当然,有了精干团队还不够。收并购主要靠多练,每个并购案例都有痛点,为了锻炼团队,花点小钱也是必须的,经验也是要给费用的。

很多房企虽然组建了收并购团队,但都是小打小闹,团队实操机会少,成长慢,当遇到好的并购机会时,很难抓得住本质问题,一不小心就错失机会了。

像融创收并购为什么这么强?因为融创收并购数量大,并购金额高,团队实操机会多,积累了丰富的并购经验,这些都是团队身经百战后的宝贵积累。

在地产行业,很少房企能像融创这样,能为并购团队频繁提供超百亿规模的实操机会。

04、决策高效,杀伐果断

很多房企在收并购市场总是一无所获,其中一个原因在于决策效率低,灵活度差。

由于房地产行业收并购涉及的环节步骤非常多,甚至会有很多债务上的纠纷,如果不能快速决策,拖得时间越久就越容易黄掉。

很多房企收并购条条框框太多,流程审批复杂,各种手续、流程批下来,大半年都过去了。但是,优质的收并购项目,大家都在抢,你谈了一年半年没谈成,别人去一个月就谈成了,这种效率,怎么能抢得过别人?

比如融创总是能抢到优质项目,主要得益于公司化繁为简、大事化小的能力。

融创内部建立了一套成熟的财务经营检视机制,只要将各项指标一对照就知道项目的好坏,而他的并购决策团队也有着全面的信息和数据参考,评判标准非常清晰。

加上融创内部授权充分,决策效率非常高。孙宏斌说融创是一个授权最充分的公司,“我是权力最小的一个”。

而对于重点目标地块的并购决策,在前期接洽后,董事长层面都会亲自出马。

有一次,阳光城张海民在广州遇见一个老板,最后直接说了三句话,让对方出让了自己的项目,这个事情一度成为业界美谈。

融创收购环球世纪时,孙宏斌指出,“我和创始人邓鸿第一次见面大概谈了一个小时,基本上就把交易这个事定了个七七八八。”

05、重视经营安全,精选能快速变现的项目

去年,孙宏斌在业绩发布会上表示,这两年并购机会很多,但是并购时机并不是特别好。因为出现困难的往往是两类公司。

一类是公司前几年冲规模时拿了很多地王,盈利压力、流动性压力都很大,很多项目算下来都亏钱。第二类是很多是持有物业等重资产,可以并购轻的就没必要并购重的,所以,融创会非常认真、非常谨慎地选择好的标的。

许世坛同样表示,未来对收并购的标准会更严格、质量更好,并购不意味着要花很多钱或背很大的负债。

从目前市场上的并购案子来看,融创、世茂等头部房企在项目选择上主要呈现出以下特征:

①契合战略布局

世茂为了布局大湾区,2019年通过收购泰禾、粤泰控股等项目,在大湾区新增了不少土储。

融创偏好基本面良好、有发展潜力的一二线核心城市。例如为了进入深圳市场,收购了莱蒙国际7个项目。

②项目变现快

融创和阳光城都青睐变现快(处于在建/在售/尾盘阶段、当年可销售次年可结利)的项目,以期缩短开发周期,快速入市销售、回流现金。

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比如融创这次收购彰泰,交易设计的整个付款周期约8个月,付款时间分别是上半年报告期内、半年报后、2021年报告期。

而且,在支付完第一笔款项后,融创可以借助被收购项目自身销售的回款来支付后续交易价款,而被收购项目货值高达700亿左右。也就是说,只要支付了首付款29.7亿元,后面的款项主要通过项目快速变现来支付。可以说,这次大手笔收购对融创现金流的实际影响微乎其微。

③契合产品定位

比如融创一直聚焦高端精品,在项目并购时也青睐与公司定位契合度较高的高端项目。

孙宏斌曾经表示,我们会坚持拿适合做高端的地,坚决控制在我们的预期内。至于拿哪块地,如何设定上限,每个企业见仁见智,各自获得利益承担风险。

06、并购策略灵活,懂得知进退

融创、阳光城的并购基本都以股权收购为主,以融创为例,在绿城、佳兆业之后,融创的并购策略趋于灵活、成熟和稳健,其并购模式从整体收购转为局部收购或战略合作。

眼下,融创形成了三种主要的收并购模式:一是单独项目收购,操作简单容易成功;二是区域管理平台收购,资产一次性打包;三是合资组建平台公司,借助当地优势。

比如这次和彰泰合作,就选择了合资组建平台公司这种模式。

对于不合适的合作,融创会非常决绝地放弃。

比如融创当年收购佳兆业,从谈判到决定放弃,也仅仅是3个月时间。

这与融创拿地的战略高度一致:我们很多地选择不参与,很多地选择放弃。其实战略就是选择,人生就是选择。选择,要坚决;舍弃,更要坚决。唯如此,才可能做成点事。

因为融创风险意识很强,而且非常重视现金流。之前有投资者担心融创现金流问题,孙宏斌在微博这样回应:

朋友们不用过度担心融创。一是我们因现金流失败过,知道现金流的重要性,重视现金流,把公司安全放在首位;二是我们知进退,在放弃上没有人比我们更决绝,比如10月份以后不在公开市场买地,等待并购机会,比如放弃绿城佳兆业雨润;三是我们有战略更有执行,我和团队一直在一线,听得见炮声,敢拚刺刀。

小结

诺贝尔经济学奖获得者乔治斯蒂格勒说过,“没有一家大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的,几乎没有一家大公司是完全依靠内部扩张成长起来的。”

未来,房地产行业收并购“大鱼吃大鱼”还会持续上演。但能吃下“大鱼”的人,会不会是你?

文章关键词:融创 收购 金商网 房商网
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