【课程背景】
市场供应：
2016 年全年，全国开业 3.5 万平方米以上的大型商业项目 465 个，其中 10 万平方米以上的大型购物中心约 100 多个。
到 2016 年底，中国已开业 3.5 万平方米以上的大型商业项目超过 4000 家，
十年后预计达 10000 家，商业总体量 4319.35 万平方米，数量比 2015 年增长 32.10%.
2017 年预计开业 970 个，数量比 2016 年增长 108.60%.
市场需求：
快时尚、大型超市、连锁餐饮、奢侈品四大类的开店布局有 48%在一线城市，
二三四线城市加总起来拼抢剩余 52%的开店指标。
困境：
商业地产市场供应出现结构性饱和，连锁品牌拓展过于倾斜一线城市，供需严重
失衡下的商业地产招商困境！
如何破？
中国商业地产从蓝海到红海，仅仅用了不到 5 年的时间。中国商业地产的“难”，
难在概念还没有理清、技术还没有纯青、管理还没有成熟，电商就汹涌而至、对
手就扎堆来袭。“前人的经验，我们的阶梯。”一方面，先行的知名商业地产公
司已经积累了大量宝贵的经验和教训，可以“拿来主义”；另一方面，经历筹备
期、开业期的项目商管团队经过从 0 到 1 的破冰，已经有了实战心得和感悟。
但是，可能理念偏于保守、章法不甚清晰、技术略微生涩。当下，本课程想要教
给大家的就是：
认清形势、刷新概念、找到机会、学习创新、提升收益！
【课程收益】
1、帮助学员认清形势、刷新概念、升级认知、寻找机会，
2、帮助学员学会制定商业地产核心经营策略的方法
3、帮助学员掌握创新招调、提升收益的实战思路和工具
4、课程内容以实战、实用为重，案例详实、有趣、有料，干货满满。
【金牌讲师】
杜老师：
原万达商管区域总经理
连续五年万达优秀总经理
地产执行力实战教练
万达学院内训讲师
职业经历如下：
杜老师拥有 25 年商业经验，10 年总经理经验、3 年区域总经理经验。
2007-2011 年，杜老师任职常州百货大楼总经理，将一家“年过半百”的老百货店一举打造成长三角地区闻名、全城年轻人购物首选的年轻潮流百货店，建面 3 万㎡，年销售 6 亿。
2011 年 3 月到 2016 年 2 月，杜老师加盟万达集团，在那里工作了整整五年，历任广场总经理、区域公司总经理，负责全程筹建、运营了两家万达广场，商业总面积 35 万平方米。
其中新北万达广场不但实现“按时、满铺、精彩开业”，而且超越集团预期，被评为当年开业的全国优秀项目。开业以来，新北万达广场成为常州市人气最旺的时尚标杆购物中心，综合绩效始终位于万达三线城市前列。2014 年租赁决策到期招调实现租金增长 38.5%。
由于各方面表现出色，在万达的五年间，杜老师曾经：
主办过两次优秀广场现场经验分享会，每次接待 300 多位来自总部和全国各地的总经理；
连续五年被评为全国优秀总经理；
连续三年作为万达商管系统代表，在年会上向王健林董事长作年会演讲；
由于表达和学习、写作能力出色、教练技能出众，杜老师成为：
《万达集团商业地产系列丛书》编委之一 2014 年
万达商管核心岗位标准化课程体系讲师之一 2015 年；
【课程对象】
商业管理公司、资产管理公司的董事长、总经理、招商营运副总、招商部经理、营运部经理等。
【课程大纲】
第一部分 新概念——十大概念升级【价值：扩格局、认知升级】
1、商业地产
2、城市综合体
3、购物中心
4、金融产品
5、资产管理
6、商业模式
7、招商调整
8、营运企划
9、财务指标
10、发展阶段
第二部分、新机会——十大利好商机【价值：开眼界，创新招商】
1、90 后、00 后消费崛起
2、中产阶级消费升级
3、从空间型消费走向时间型消费
4、新业态，新定位
5、线上大咖，线下开店
6、网商搭建实体平台
7、实体零售品牌靠高效率参与国际竞争
8、网红电商成为实体的营销新渠道
9、从联合办公到共享际
10、新零售-超级物种 VS 盒马鲜生
第三部分 新策略【重要】
经营策略是定位（战略）制定后的战术执行、资源配衬， 指导各部门统合增效。
1、三年规划
2、大事记
3、优劣势
4、广场定位
5、招商调整
6、营销企划
7、经营目标
第四部分 新招调-合同期内【重要】
1、主动调整的 4 种类型
2、被动调整的 4 种类型
3、筹备期招商与营运期招商 5 大差异
4、合同期内招调业务要求：
9 大陷阱、4 大原则、5 大要点
5、合同期内招调管理要求
6、合同期内招调流程：6 步定局
7、合同期内招调制度：3 大纪律
【独家案例：如何创新招调大面积冷区商铺？ 】
第五部分 新招调-合同到期【重要】
一、广场定位分析
1、需求结构调研和分析
（1）城市消费水平
（2）区域人口结构
（3）项目周边交通
2、供给结构分析
3、定位合理性判断
二、广场经营分析
1、业态、品类组合方面
（1）主力店组合
（2）各业态贡献
（3）各业态经营压力
2、品牌方面
3、品牌布局及功能分区方面
（1）品牌布局
（2）水平动线
（3）垂直动线
三、调整方案及租金提升方案 【重要】
1、影响租金的因素：
2、租金提升空间判断 “三步法”
第一步：历史租费收缴率；
第二步：通过合理租售比区间推导理想租金增长值区间
第三步：调研当地平均租金水平，修正确定最终租金增长值合同到期调整的实战演绎（重要）
【独家案例：某广场租赁决策到期评审报告、调整方案、最终落位、调整前后收
益对比，以终为始，完整演绎合同到期调整的思路、流程和方法。】
四、租决到期调整十大难点和解决方案【重要】
1、如何在大面积调整中实现新老品牌无缝衔接，不出现空铺和租金空窗？
2、租金标准制定原则：价格究竟是“以铺定价“还是“以牌定价”？合同期如何合理设定？
3、 部分重点品牌确实无法达到租金标准的情况下，要品牌还是要租金？
4、个别有重大意义的主动招商品牌在谈判过程中卡壳，怎么办？
5、工程条件无法满足品牌的个性化需求怎么办？
6、租决调整已进入二装管控阶段，意向品牌突然掉铺，怎么办？
7、租决到期大面积调整时，广场既要为新商户提供足够好的装修条件、又要为老商户提供正常的营业条件，如何兼顾？
8、如何策划实施新招调品牌开业亮相大型企划推广活动？
9、如何提高新品牌存活率？
11、任务重、时间赶、人手紧，招商团队如何高效组织？
