【课程背景】
依赖经济环境和外部因素纷纷转型或回归“新常态”的地产业需要“活下去”，通过企业经营目标思考和分解，实现从业务角度思考和开展人力资源工作，为业务部门确认、寻找和培养其所需的人才。最大限度调动业务部门管理者和各公司优秀人力资源从业人员优势及潜能，满足企业稳健发展所需的人才供应链，强化外部输血和内部造血功能。
全面激活公司各类人才，升级人力资源管理传统意识，提升员工价值贡献度，为企业业务发展上好“人才保险”。
如何激励和保留优秀的老员工，让他们在技术成长或绩效提升方面跟上企业快速发展步伐…..
如何与高潜力员工一起制定与其晋升及加薪等密切相关的培养发展计划，而非放养…
高端人才招聘难，融入难，如何保护、保留空降兵，成为高端人才最最头痛的问题
如何加速新人融入团队发挥岗位价值，帮助员工提前转正，或能安全度过试用期……
巧用加薪或晋升手段，学会帮助高潜力人才建立“人才树”，并使用会议管理法和思维导图工具管理落地
结合组织自身特点，制定员工学习成长路径
巧用绩效手段，学会通过关键指标及任务设定的帮助/干预，帮助在职员工认识到自身在能力或素质方面的短板，并制定有效的阶段性改善措施
【课程对象】
房地产企业总经理、副总、项目总经理、人力资源总、人力资源经理等
【金牌讲师】
严老师：
*现任TOP10知名上市房企企业大学校长，人力资本中心总经理
*曾任宝龙商业地产集团企业人事行政总经理
*曾供职于世界五百强企业中国航天工业集团任人力资源部部长
*曾任中国连锁酒店第一品牌如家酒店集团，任总裁助理、总裁办主任、培训发展资深经理等职务。
*哈佛MBA在读，美国康奈尔大学人力资源管理硕士、北京外国语大学学士。
*同济大学、复旦大学房地产总裁班、MBA班特聘讲师
颜老师毕业于美国康奈尔大学管理学院，取得人力资源管理硕士学位，其主修的组织发展学、战略人力资源管理学，帮助其跨越航天制造业、酒店业、房地产三大产业，其理论基础在18年的工作经历中不断得到验证和夯实，帮助其在组织发展、人力资源战略规划、人力资源体系建设等方面，取得了多项实践成果。
她全程参与了目前所在组织从孵化筹建、到发展壮大、到孵化新事业部的全过程，伴随组织从100亿到千亿发展规划，主导策划组织架构及其组织能力变革、组织行为文化重建及其塑造、组织人才体系建设及人才树建造，在助力组织目标实现的同时，帮助企业HR完成从传统管理模块到BP和OD角色的成功蜕变。
授课风格：
她拥有15年以上丰富的授课经验，其优秀逻辑思维能力优秀，赋予激情的沟通表达能力，帮助学员深入浅出，在了解理论的同时，掌握诸多实际运用工具，是理论与实践并举的优秀讲师。
【课程大纲】
第一部分：人才盘点--精英人才战略落地
一、房企突破人才经营瓶颈的三个支柱
1.人才经营输出模型
2.影响人才经营的八大因素
3.人才经营的基本理念：动态经营
4.标杆企业人才盘点面面观
二、基于房地产经营的人才界定
1.谁是我们企业需要重点关注的人才
2.人才价值：20%的员工为公司创造了80%的价值
3.关键岗位识别法之模糊决策法
（1）房企在不同发展阶段需要塑造不同的组织核心能力
（2）能力前置性识别和塑造是组织能力提升的关键
（3）组织能力承载的关键岗位模糊识别练习
4、关键岗位识别法之人才价值法
（1）关键岗位的内外部价值衡量维度
（2）关键岗位上合适的人
（3）关键人才值及关键岗位指标评分
5．高潜人才的识别
（1）高潜人才识别常见维度
（2）时间价值判定法=过去能+现在能+未来能
（3）适应周期越短，人才价值越高
（4）领导力潜力判定值=领导的意愿*关键经验*学习敏锐度
6、人才界定主要测评技术的效度与使用频度
三、人才盘点与校准
1．人才盘点与校准工作流程
（1）核心思想：过去能+现在能+未来能
（2）满足基本条件人员，方可进入后续盘点阶段
（3）基于过往业绩和企业文化践行的评价模型开发
（4）基于目前岗位/关键任务绩效准备度的评价
（5）绩效准备度模型 PAUL HERSEY
（6）根据不同对象选择测评维度
（7）领导潜质测评模型
（8）不同盘点对象测评模型构建及权重建议：中层管理者/基层管理者/其它人员
2、明确工作职责和阶段性节点产出
3．多重测评，反复校准
（1）评价中心技术法
（2）效度较高测评法之观察要点
四、人才盘点计划制定及具体内容
1.盘点整体框架设计
2.盘点维度设计（胜任力）
3.九宫格盘点法及其应用案例
4.盘点组织与审核决策分工
5.绘制盘点时间表（甘特图）
五、人才盘点实施
1.绩效评价及计算规则
2.胜任力评价及标准设定
3.人才盘点表设计要点
4.人才盘点落位图
六、人才盘点结果产出
1.STR会议组织流程及要点
2.STR会议分工
3.STR会议-盘点修订
4.STR会议-成果
5.员工成长地平线
第二部分：精于业务--高品质人才队伍打造
一、人才培养与输出
1.中国房企十年迭变，看当前企业在人才培养和保留方面面临的挑战
2.根据能力结构设计相应的培养项目
3.建立梯队人才发展通道
4.某标杆房企中层经理发展通道及三位一体发展路径图
5.人才培养与输出工作流程
6.培养干系人履约清单签订
二、绘制员工个人发展及职业发展路径图
1.梳理岗位族，建立员工个人能力发展路径图
（1）专业人才胜任力模型与个人能力发展路径图
（2）管理人才胜任力模型与个人能力发展路径图
2.梳理职位族，建立员工职业发展路径图
三、空降兵融入法则
1.空降兵的“需求分析”
案例：一年走了6个，巨贵的空降兵伤不起
2.20%文化法则：选对岗位辅导员
3.70%工作法则：懂老板；懂团队
4.10%做人法则：与同级别高管、其他空降兵搞好关系
5.机制保障：试用期管理制度、“转正仪式化”
案例：“我只用了一天时间就融入了企业”、“差点没过试用期的总工”
四、在职员工培养法则
1.前提“做正确的事”：学会绩效指标、任务、权重和衡量标准的科学设定
案例：某地产公司财务总监年度、季度绩效指标等设定
2.阶段性成长721法则及其工具表：
（1）能力差距分析及改善行动计划制定工具表
（2）沟通协调/管理素质差距分析及改善行动计划制定工具表
（3）个人影响力提升：摈弃本位主义、推倒部门墙；向上管理、建立信任
3.保障机制：员工奖罚制度及其“仪式感”
五、高潜力员工成长法则
1.高潜人才的系统化管理办法
（1）选：确定选拔标准、培养承诺
（2）育：271培养项目设计
（3）用：文化标杆、专家导师、轮岗
（4）留：潜力人才胜出
2.人才培养项目的设定：
（1）高潜力人才挑战性任务设定及其绩效约定
（2）集中培训项目的设置及其管理落地
（3）高潜力人才心智模式提升：摈弃顽石、建立光明思维、从五个方面建立心智模式
3.机制:高潜力人才培养发展制度
六、学员思维导图成果分享、讲师总结
学习成果输出：《人才盘点方法及工具表》
