【课程背景】
公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？
公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？
部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？
部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？
绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？
绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？
【课程收益】
1、如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；
2、分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；
3、如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；
4、如何将KPI分解为行动计划；
5、如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；
6、如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；
7、如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，如何进行设定奖金分配机制？
【金牌讲师】
倪老师：
标杆物业人力资源管理实战专家，标杆物业品质管理实战，标杆物业客户服务管理实战。多年物业管理和人力资源管理工作经历。曾在万科物业负责项目管理、顾问管理、品质管理和人力资源管理工作，以及招商物业集团品质管理与培训管理工作。既有标杆物业企业管理经历，还有为中小企业进行管理咨询的丰富经验，既深度了解标杆物业企业管理式，更掌握中小企业的管理现状与特点；对物业管理企业战略、组织管控、物业客户服务、品质管理、案例分析、人才培养、组织绩效以及物业薪酬设计等有丰富的经历与独到的见解。
授课风格：
稳重而不失风趣、朴实而不乏幽默、通俗而不离哲理；
课程结构严谨，条理清晰；教学指导性强、寓教于乐，有实战经验又有培训技巧；
对待学员的问题认真严谨，深受学员及曾经服务过的企业所推崇，是一位不折不扣的优秀培训顾问。
【课程对象】
房地产开发企业人力资源分管副总、人力资源总监、经理等
【课程大纲】
第一章：物业企业年度KPI的设定及分解
1.平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2.如何描述企业三级战略，推导公司战略体系
3.平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据
4.分解公司职能战略，推导财务构面战略举措；
5.分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措；
6.分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措；
7.分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措；
8.标杆物业战略地图分解与案例分析；
9.长城物业战略地图分享；
10.如何通过战略举措分解至KPI；
11.如何利用I-SMART原则界定KPI;
12.如何甄选可理解、可控制、可实施、可信服、可衡量、低成本且与战略一致的指标库；
13.定性指标与定量指标；
14.加分指标与扣分指标；
15.突破类指标、提升类指标、维持类指标与跟踪类指标；
16.KPI的描述系统；
17.如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》；
18.龙湖物业、万科物业以及招商局物业的目标责任书分享
案例：分享标杆物业企业《KPI指标库》
演练： 沙盘演练战略地图
第二章： 如何制定年度计划
1、目标与目标管理；
2、目标管理在工作中的重要性；
3、德鲁克目标管理理念分享；
4、如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门年度计划
5、如何根据部门年度总计划分解到月度计划、分解到岗位和个人
6、如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控
7、如何对年度计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理
案例：OGSM计划制定体系的沙盘演练
案例：分享深圳万科公司的OGSM分解步骤
8、如何将计划管理与绩效管理结合起来
第三章：如何设计以战略管理为导向物业管理绩效体系
1.绩效文化与绩效理念
2.物业行业绩效管理原则
3.物业管理绩效管理理论
4.绩效管理概念
5.绩效管理四大过程
6.各级管理者在绩效管理中的作用
7.目标管理法、平衡计分卡法、关键业绩指标法、强制排序法、行为对照法以及A理论在物业行业绩效中的应用
8.物业行业绩效管理周期
9.物业管理主管级以上绩效管理维度设计
10.物业管理主管级以上绩效管理考核关系设计
11.物业管理主管级以上绩效管理考核流程设计
12.基层（安全/客服/维修/环境）以及主办（含班组长）级别月度考核
13.物业行业日常物业即时考核
14.基层中高级技能考核
15.强制排序的应用
16.年度绩效考核与“V会议”讲解
17.年度考核的结果运用
第四章：绩效奖金设计
1、物业公司奖金的构成；
2、奖金的构成与发放
学员讨论提问时间
