【课程背景】
在互联网思维冲击下，各行业都在慢慢践行着创新、变革，企业希望通过有效的创新、有效的变革在这种VUCA的环境下给企业创造更多的利润，同时提高企业品牌效应。但企业创造利润、提高品牌效应的管理执行者是谁？毫无疑问是通过「人」来完成的。
而针对我们我们房地产行业来说，所生产的产品一旦开始，就具有产品可改灵活性、涉及到的协调部门较多、产品使用期限较长、客户群思想多样难管控等等复杂问题，因此，在项目上负责管理执行的项目操盘手的重要性更为凸显。
对于项目操盘手在这种VUCA环境下，难免会有迷茫、力不从心之时，如何解惑当下，如何掌控未来，通过什么样的工具、方法能有效提升自己的综合管理能力和开发运营能力，是项目总在战略运营需要考虑的重要问题。
基于此，面对地产企业项目总，量身定制了此次的项目操盘手课程，协助项目操盘手从管理和专业两方面来双向提升。课程讲授的过程中，老师通过经典案例剖析，分析在项目管控中对人、对项目的管理和运作，同时我们的老师会给到学员一些工具，方法技巧，帮助学员对项目初期研究、技术论证、方案优化、项目进度、质量、安全、成本控制等对所学的知识进行落地，具有很强的实操性。
【课程收益】
1.从项目总经理角度解析地产项目成本管理的核心要素
2.学习成本管理目标如何形成，目标实现的要素及目标落实的全程监控
3.学习如何基于市场的动态要求进行成本目标的动态管理以达到价值最大化要求
4.详细讲解房地产项目开发全过程各阶段成本管理关键环节精细化控制要领及技巧
5.从项目总角度阐述项目管理核心关键点，提高其把控能力
6.用成功经验来说明如何玩转项目管理中的工期、质量、设计、风险、现场管理等各方面
【金牌讲师】
讲师一：
毕业于清华大学和新加坡国立大学，25年房地产行业工作经验（其中8年海外工作经验），先后在国内外从事房地产运营管理、工程管理、成本合约管理、项目管理，拥有集团运营及成本管理以及区域/城市公司综合管理的经验。历任新加坡三达利控股集团高级项目经理，金地集团成本管理部总经理、沈阳公司工程总监、华东区域副总经理，复地集团总裁助理，现任某地产20强公司副总经理、广州区域副董事长、武汉公司董事长兼总经理。
讲师二：
南澳大学MBA
南开大学EMBA（中海资助）
美国项目管理协会(PMI)会员
高级工程师、国家一级建造师
高级咨询师、高级项目管理培训专家
深圳市政府专家库成员
深圳市房地产投资协会副秘书长，深房投孵化器CTO
创立点金工程顾问服务有限公司并任董事长
联合兴业（深圳）房地产开发公司总裁
曾主持过香港迪士尼乐园工程等特大型世界知名项目
具有20多年房地产及建筑项目管理实战经验
就职于世界500强中海中建达20年 ，并担任企业高管
在海外工作达11年，具有国际化的视野
曾师从李维安、戚安邦等著名导师，理论与实践并重
【课程对象】
1.房地产企业总经理、项目总、工程总、营销总、成本总、设计总
2.企业重点培养的储备部门总
【课程大纲】
第一天：5月20号
一、引言
1.开发商项目成本合约管理的特点和要点
2.成本管理与合约、采购管理的关系
3.成本管理和项目管理关系
二、房地产项目全过程成本管理综述
1.成本与合约管理的两条主线：目标成本分解与合约规划
2.工程量清单与合同分判
3.全成本管理的关键控制节点
4.论价值工程分析
5.论责任成本管理
三、项目目标成本管理
1.目标成本的概念
2.目标成本制定的原则与关联因素
3.论成本调研
4.目标成本分解的两个维度
5.目标成本管理案例
四、责任成本管理
1.责任成本管理制度的重要性
2.项目开发各阶段成本管理要点与责任主体
3.从项目管理角度看责任成本管理
4.案例分析
五、合约管理
1.合约管理的重要意义
2.再谈合约规划
3.从项目管理角度看合约管理
4.招标文件的编制
5.模拟工程量清单
6.招标过程管理
7.施工过程中的合约管理
8.案例分析
六、动态成本管理
1.目标成本的阶段性分解与动态控制
2.目标成本的动态调整
3.成本管理月度盘点
4.项目动态成本监控案例
5.合同的分解与目标成本科目的关联
6.设计变更与现场签证管理案例
7.论工程材料设备的核价
8.工程结算及后评估管理
9.成本信息化管理体系
10.合理使用外部造价咨询单位
11.成本管理工作阶段性总结案例
12.成本管理人员定期下现场，及时做好记录
13.工程纠纷、索赔与反索赔的处理案例
14.正确处理和承包商的关系
七、战略合作伙伴关系的建立与维护
1.优秀的战略合作伙伴是开发商的核心竞争力之一
2.战略采购操作实务
3.战略采购与部品部件标准化
4.战略合作伙伴关系的增值效应
第二天：5月21号
一、房地产项目管理的内容及经验分享
1.项目管理知识体系简介
2.玩转法宝之一
项目总是项目管理的“唯一点”，是整合管理的关键“操盘手”。
打铁还须自身更硬，人最难的是不能充分认识自已、控制自已，所以项目总要做好自我修炼。自已控好了，控项目容易“玩”了
案例说明自我修炼的重要性
3.玩转法宝之二
项目总要搭建大企业文化下的小项目文化氛围。项目文化是项目总的文化，是项目的“风水”，“顺风顺水”自然玩得转，“风水”的核心是“人”，即“项目干系人”，即领导支持、上级业务部门协同、项目班子团队、总包、分包、供应商、监理、政府部门等各方关系都要顺。
案例说明如何有个好“风水”
4.玩转法宝之三
“全策划”，全策划有“四全”，即四个维度，第一个维度是全员策划；第二个维度是房地产开发的全过程全产业链；第三个维度是全知识领域；第四个维度是全项目策划，包括需求规划、投资规划、产品规划、设计规划、工程规划、合同规划。
案例：标杆企业的启动会就是全策划的实施
5.玩转法宝之四
强执行！项目管理讲求整合、平衡，但当前多数项目普遍执行力不强，是管理的短板就要补上。
案例说明如何强执行
二、房地产项目工程进度计划管理
1.大角度：进度计划管理要放在运营角度来整体考虑，包括项目分期节奏、展示示范区保障等需重点整体策划
2.保证工期的利器之一：时间就是金钱
案例：时间是如何用钱来衡量的？
3.保证工期的利器之二：世上只有次优解
4.保证工期的利器之三：玩转平立剖：复杂项目中要兼顾总平施工组织、竖向施工组织、特别部位重点剖析
5.保证工期的利器之四：工序管控。包括三要素：时间、空间、资源
6.案例：标杆企业是如何玩转计划管理的？
7.案例：这间外资项目的工期如何拖了1年多？
三、房地产项目工程质量管理
1.房地产项目质量管理理念与标准
2.房地产质量问题产生原因分析及应对
1)设计方面
设计详图不详、设计不合理等
案例说明设计原因致质量问题
应对措施
2)合同方面
供方选择时选择了一个管理能力差的供方，质量自然难保障；合同条款上对质量的内容缺乏导致质量问题。
应对措施
3)现场管理方面
原材料进场把控不严、工人水平、素质太低、施工速度过快、管理不到位、施工工艺落后等
应对6大措施：策划方案先行、样板先行制度（材料样板、工艺样板）、有效交底和培训、工程师责任制、实测实量、质量巡检和考核。
案例：当质量问题发生时，“拆”的决心和行动
3.客户关注的突出质量问题及应对
客户这个上帝最关心什么？
防水工程为什么是很多人的痛？怎样根治？
案例：门窗竟然是客户投诉率最高的分项工程
4.质量管理的内在表现：内业资料（重点是文件管理、图纸管理）
5.关于质量成本的应用案例
四、项目总在成本与合同管理中的控制
1.成本目标责任制体现项目总的成本责任
在项目工期、质量的压力下，还要平衡成本，难啊
2.项目总要组织并参与合同特别条款的编写
通过参与合同，从根上来解决对供方的要求，如对工期、质量的要求，对安全文明施工的要求等。这样在实施项目管控时有合同依据，理直气壮。另外对各供方的交界面的分界责任会清楚介定，日后避免因扯皮而影响管理。
3.对供方的现场管理有理有据、有方法、有措施
认识总包的8大套路（经营之道）
案例讨论：你经历过以怠工停工、民工讨薪的方式讨要工程款吗？
五、项目交付的最后三板斧
讨论与总结
