房课网培训考察公开课 北京课程

《房企工程施工阶段管理进度、质量、成本与安全问题实例解决及甲方与总(分)包尖锐问题处理》

【课程背景】

  随着国家对“房主不炒”管理态势的升级,以及对自持运营比例及时间要求的提升,地产开发商的运营账越来越难算,对精细化管理的要求也越来越高;这对项目的工程团队也提出了更高的要求:一方面,对工程策划、推演及复盘的能力要满足项目建设各阶段的发展需要,另一方面,对资源单位、人员及工作方法的系统性要求也进一步提升。本课程在架构上,横向以项目建设全过程为主线,贯穿自拿地至交付的各个阶段,纵向上以关键工作、里程碑节点、资源协调与管理、目标及风险管理等为维度,辅以一线地产商的管理工具比选,以真实案例为索引,原景再现工程建设中的盲点、风险点及矛盾点,举一反三,让听课者以更高的视角鸟瞰工程建设全过程,从而做到“思则有备,有备无患”,进而更好的完成项目建设。

【课程收益】

  1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成;

  2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;

  3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;

  4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力;

  5、提升项目经理现场管理大局观,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

  6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板,复制运用到日常工程管理工作;

【课程对象】

  项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理、工程师等。

【金牌讲师】

  吕老师:

  房地产工程项目管理实战专家

  现任某标杆房企工程项目负责人

  万科星级讲师

  曾任职于鲁能集团、万科集团、中国金茂等标杆房地产企业

  吕老师本科工程管理专业工学学士,硕士建筑与土木工程专业工程硕士。 具有一级建造师、二级建造师、中级工程师、中级经济师、会计师等职称。

  吕老师有十余年工程项目管理经历,曾任鲁能集团、万科集团、中国金茂等标杆房地产企业,从一线土建工程师、精装工程师、工程部副主管、主管,做到工程高级经理、标段负责人、项目总等职。是一位真正从一线成长起来的工程管理实干家,所获荣誉:万科精装专家组首席专家、防渗漏专家组首席专家;

  【主讲课程】

  《房地产企业工程6S管理》

  《房地产项目管理与标杆企业经验借鉴》

  《全项目周期视角标杆房地产工程项目管理与经典案例解析》

  《甲方与总(分)包尖锐问题处理及工程四大核心问题实例解决》

【课程大纲】

  第一部分、剖析甲方与总(分)包尖锐问题的处理

  第一讲:项目工程准备及现场矛盾分析

  秘诀:积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢

  第二部分、工程四大核心问题实例解决

  第二讲:项目工程实施阶段

  解析:进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具

  第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现(人+事)

  第三讲:项目工程交付及后评估阶段

  理念:先有正确的人;才有正确的事

  第一讲: 房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析

  第一节、项目工程现场管理

  1、现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程

  1)越来越多的挂靠总包,只做土建且缺乏总承包能力;

  总包挂靠模式解析;国内外主流城堡模式简介(CM、EPC等)

  2)如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适?

  万科、金茂的分包目录及管理模式

  3)工程管理人员素质层次不齐,监理形同虚设,劳务缺失;

  非一线房企招聘及项目部人员来源;

  “老头乐”和“童子军”的监理

  劳务用工现状简析

  4)低价中标的误区,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾;

  合规的招采和埋雷的项目

  5)关于工程界面管理的确定;

  万科与金茂的界面划分异同点

  6)监理公司的选择与管理;

  思考:1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

  2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

  风险案例:1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故

  2、某项目销售承诺不实造成的巨额赔偿

  话题:1、哪些是开发商管理原因造成的常见问题?

  2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主

  3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因

  4、对外:甲方、监理、总包关于项目管理的差异

  5、现场管理面对困难与挑战

  6、现场管理的最大秘诀

  案例:某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突

  结论:1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

  2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

  3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

  第二节:项目工程管理模式分析

  1、合作模式分析

  2、关于项目组织管理模式建立(适合自己的就是最好的)

  案例:标杆企业的组织结构(万科的大事业部与金茂的门类齐全)

  讨论:关于“多项目开发综合症”

  第三节、开工前期准备阶段管理--工程启动会(全面策划)11大板块

  1、项目概况及组织架构 2、施工组织统筹 3、进度管理 4、进度管理

  5、质量管理 6、安全管理 7、信息管理与营销配合

  8、设计配合与商务配合 9、风险点分析及应对措施 10、总包管理 11、竣工备案

  案例:1.中建标准布置及日式动态布置图学习

  2.平面策划的施工中有效应用

  小结:

  前置:工程管理的策划思想-先策后控

  科学:工程目标计划与工期制定的合理性

  强调:总平面管理策划的重要性

  创新:实体景观示范区建造的标准化动作

  落地:1)制定项目管理策划书 2)制定工程质量管理手册

  分享:

  1、万科城工程策划书

  2、中国金茂工程管理手册

  3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略

  分享:标杆房地产经典项目赏析

  我们要学习最优秀的:1、龙湖 2、万科地产 3、融创 4、绿城

  思考:为什么上海建工赔了那么多还要建上海迪士尼?

  第二讲: 项目工程实施阶段

  第一节、工程管理四大核心之一---进度管理

  1、项目总体计划编制

  2、项目进度目标分解

  3、工程管理进度控制

  一级计划:公司2-3年的战略经营计划里程碑

  二级计划:项目开发重要节点操作计划

  三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划

  讨论:1、关于三级进度计划的重要性

  2、优秀地产的进度管理

  实例分享:1.万科麓城全穿插施工的实现与复盘;

  2.万科工业化与“5+2+X”的初衷;

  3.碧桂园SSGF项目与高周转的背后的深层逻辑

  4.日式进度管理

  3、项目进度计划保证措施

  包括:

  1)集团关注项目进度计划14个关键节点

  2)做好甲方内部计划编制与协调

  3)重点审核总包施工进度计划编制

  4)强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

  5)加强对总包计划实施过程控制

  6) 加强考核、奖惩机制

  小结:计划执行的稳定性,是项目公司管理能力的集中体现。

  第二节、工程管理四大核心之二---质量管理

  1、工程质量≠施工质量;

  2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任;

  分享1:万科的“两提一减”、“三年质量梦”“2个工具1张表”

  分享2:金茂府项目的工程推演

  思考:

  (1)万科为什么带头调低了实测实量的比重?

  (2)交房投诉最多的问题是哪些?

  2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节

  解析:质量管理的20大管理动作

  1、工程启动会 2、供应商评标与面试 3、可视化管理 4、供应商进场交底

  5、施工方案审核 6、施工图审查 7、施工深化图管理 8、过程巡检

  9、现场集中加工 10、材料管理 11、风险管理 12、各专业工程推演

  13、样板点评 14、供应商考核 15、铁锤行动 16、关键工序验收

  17、停止点检查 18、工地开放日 19、工程交付策划 20、后期维修

  分享: 1)一级样板点评(砌筑机电整层样板)的全流程动作及成果

  3)工地开放日的注意事项及目的、效果

  3)万科实测实量宣贯材料与平均成绩

  4)中国金茂标准化图册

  5)鲁能集团标准化图册

  6)精细化地产的追求---日本的精细化管理

  重磅分享:管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同(总包及分包)

  合同范本

  1、《万科某项目施工总包合同》

  2、《万科建设工程施工监理合同》

  3、 中国金茂20本标准化合同

  小结:质量是企业存在的根本意义。

  第三节、工程管理四大核心之三---安全管理

  安全管理目标:为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故,要使事故损失降至最低。

  1、安全管理体系介绍、管理要求及管理动作

  2、文明施工的标准与意义

  案例:

  火灾事故:“8.28” 沈阳铁西万达广场售楼处火灾

  爆炸事故:“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故

  坍塌事故:“12.29” 清华附中工地钢筋坍塌事故、“11.20” 襄阳市南漳县坍塌事故

  大型设备事故:武汉施工电梯坠落事故

  分享1:万科现场安全文明标准化图册;

  分享2:中国金茂标准化图册

  分享3:中国金茂HSE管理

  分享4:日本的安全生产对标

  坚持:“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

  第四节、工程管理四大核心之四---财务及成本管理

  施工期间成本控制是公司经营最关心的,做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。

  1、建立以目标为导向的成本管理体系

  2、全员、全过程成本控制管理体系

  3、分析成本管理中常见的几个问题

  注意:1.聚焦成本进行有效投放;

  2.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

  价值点:

  1、工程对设计阶段成本控制的介入;

  万科成本设计优化点

  绿城设计阶段26项112个成本优化点

  2、工程实施阶段成本控制

  万科工程签证的管控

  3、财务指标与汇款

  从大运营的角度看工程建设

  案例1:桩基设计与施工现场价值表现;

  2:总包单位安置区砂石料质量施工争议

  分享1:价值创造---设计变更及现场签证的管控要点

  万科的现场签证管理与月度签证台账

  2:深度学习---万科的变更签证集萃集(17大项)

  (1)施工总承包类 (2)精装总承包施工 (3)景观 (4)消防

  (5)营销设施建造合约包 (6)基础土石方、桩基础、基坑支护

  (7)外墙保温合同 (8)门窗类合同 (9)其它土建类合同

  (10)地暖总承包 (11)临水临电总承包 (12)智能化总承包

  (13)新风城堡 (14)中水总承包 (15)电梯设备安装

  (16)配套类合同 (17)总包相关甲供材

  第三讲: 项目工程交付及项目后评估阶段

  第一节:项目验收交付

  1、 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\防水节点汇编\室内卫生间双层防水涂料防水技术标准091113.pdf>验收前的准备工作 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\汇报提纲(日本之旅).ppt> 2、 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\时间计划管理\项目关键节点计划100812.doc>专项验收及竣工验收 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\成本文件附件\AA置业成本考核和激励管理办法(090709审批稿).doc>

  3、 公司内部验收 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\讲义附件\成品保护(附件60).doc>4、 <file:///D:\00个人文件\00学习课件文件\00南京课程ppt讲义2015.3.27\案例库\工程质量图片样板实例.pdf>预验收

  第二节、“2个工具1张表”

  2个工具: 1、实测实量项目评估 2、交付评估; 1张表: 《客户验房指引表》

  第三节、关注客户体验

  1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;

  2、交付阶段是项目管理的最后一道防线

  思考:快修、理赔通道

  案例:某项目交房业主大规模维权事件分析

  第四节、项目后评估(工程复盘)实施要点

  项目后评估(工程复盘)是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析,提炼出成功的经验,找出不足,研讨后形成复盘成果,用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目,避免问题重复出现。

  1 、工程进度、质量、安全复盘

  2 、供应商管理复盘

  3 、综合性典型案例分析

  4 、工程管理能力提升思路

  分享1、北京亦庄金茂悦复盘

  分享2、青岛亚奥金茂悦复盘

  结论:项目工程精细化管理的核心还是人的问题。

  1)内部管理靠流程;外部管理靠合同

  2)没有完美的个人,只有完美的团队;小成功靠个人,大成功靠团队。

课程说明

【主办机构】房课网
【时间地点】4月24-25日,北京(具体课室开班前一周统一发《报到通知》另行通知,详情请咨询会务组)
【培训费用】4980元/人元/人(含讲师费、场地费、讲义费、茶歇费等),会务组提供酒店代订服务,如需住宿请在报名回执单中说明,会务组统一安排,费用自理。
【报名咨询】全国免费学习热线:400-850-2006
微信咨询:QQ12897624       QQ:12897624    
【注:本课题亦可作为企业内训,请需要的企业电话联系: 400-850-2006】
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