【课程背景】
房地产行业经历了“土地红利”、“金融红利”，现在进入到了“管理红利”的时代，现金流管控是房地产管理精细化的重要体现。2020年在疫情的压力下，房企没有等来调控放松，反而在8月“三条红线”的调控“终结”了房地产的金融红利，年底又针对银行贷款增加“两条红线”，行业呈现出“低利润、低增长、低容错”的态势。2021年开年，华夏幸福首次公开承认债务问题，外部环境的严峻性仍不容乐观，分类调控导致的分化也将越加显著，依靠能力实现有质量的增长是越来越多房企的共识。伴随着行业变化，房地产经营逻辑也随之变化，唯有能够与行业的经营逻辑相匹配，才有可能在行业中发展得更好。运营管理在此过程中从“以节点管理为主的计划管理”发展到了“以财务视角的大运营”，其重要性也伴随着新的能力要求而提升，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益，并提出要实现有质量增长。在此背景下，本课程主要讲解如何适应时代变化从财务视角理解经营逻辑，通过搭建运营体系实现有质量增长的目标。
【课程收益】
1、房地产发展趋势导致现金流越来越重要，如何透过现象了解房地产运作的本质？
了解房地产趋势变动的本质，从运营角度指导房地产运作，实现更好发展。
2、各大标杆房企都提出有质量增长，如何实现有质量增长？
应对当前的市场变动，单纯的高周转无法满足经营需求，还带来了极大风险；通过落地大运营管控要求，平衡速度与利润，以投资收益最大化来实现有质量增长。
3、计划管理是运营管理的基础，也是大运营得以实现的抓手，大运营管控下如何进行计划管理？
从时间维度管控到运营维度管控，让计划管理提升至运营管理
4、运营管理如何统筹各专业的管控？从何处入手来管，能使得各专业在运营导向下开展工作？
从全周期、全专业维度梳理运营管理的关键触点，从触点介入，给出运营建议。
5、平衡速度与利润需要管控好资源、利润和现金流，大运营管控如何实现对这三者的管控？
搭建运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系
6、运营管理的事项纷繁复杂，需要多少人才够用？这么纷繁复杂的信息，你能指望管理层都听得进去？
运营管理的指标化——运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理
7、不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配，机制如何制定？
机制的打造——依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。
【培训对象】
1、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才；
2、运营管理部门负责人及运营人员全体。
【主讲专家】
许老师：
2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。
现任某标杆房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。
【课程大纲】
第一章、房地产发展趋势对运营的要求：从现象到本质的经营思维能力
1.房地产行业经营属性变动带来的运营职能变化
2.从现象到本质——分析当前房地产调控措施及某些房地产现象
3.现金流趋紧的行业趋势表明运营管理越来越重要
第二章、运营管理的角色定位：实现有质量增长——平衡速度与利润
1.运营管理在项目运作和公司发展重的作用——案例讨论及分享
2.运营管理的角色定位——平衡速度与利润，关注投资收益
3.大运营管理是保障有质量增长的运营管控
案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值
第三章、大运营管理管控模式在计划管理与统筹经营方面的落地
1.匹配大运营管理要求的计划管理——可以驱动经营的计划管理
运营管理管控三大层面——管目标、控进度、防风险
1)管目标层面
计划来源决定经营模式：经营考核从事项转向经营结果
目标的经营导向性指导计划
案例——如何设置项目目标：从项目的经营价值出发
目标的动态跟进，主动式地进行计划调整
案例——多维度分析，动态调整，确保目标达成
2)控进度层面
计划编制“七宗罪”及编制原则，从运营角度评审计划——案例实操、工具介绍
演练：简易计划编制
在高效运营的要求下，如何提升计划执行效率？
应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择
梳理关键节点——通过赋予计划节点运营属性、通过关键路径等方式，提升计划管理的效率
通过弹性设置，保障计划管理的核心——持续供货、以销定产
案例——如何设置开发节奏：经营——销售——开发
3)防风险层面
放眼项目全周期整体开发策略，规避短视思维——案例说明
2.以全周期、全专业为出发点，以经营为导向实现运营的全过程统筹
统筹的关键是找到全过程各阶段的管控触点——即运营切入点：
项目论证阶段——项目拓展：5个触点
项目策划阶段——定位策划：2个触点
设计管理阶段——设计管理：4个触点
工程管理阶段——报建管理：3个触点
工程管理阶段——采购管理：3个触点
工程管理阶段——成本管理：3个触点
工程管理阶段——工程管理：4个触点
销售管理阶段——销售管理：5个触点
产品交付阶段——客户服务：3个触点
房地产开发职能管理的关键触点 ：
财务管理——5个触点
人力资源——2个触点
注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解
第四章、大运营管理管控资源、利润和现金流，如何以运营体系方式落地
1.运营管控三大层面与管控内容的结合——实现有质量增长
管目标——明确项目经营价值——现金流管控
控进度——以“储、产、供、销、结”的合理来控制节奏——资源管控
防风险——以投资收益的维度管控指标及任务分解——利润管控
2.运营体系搭建：评估——控制——规划——评估
运营管理体系框架——以运营角色定位和大运营管控内容为出发点搭建
运营体系——评估：现金流管控
如何合理评估项目目标的设定：案例说明
从定量和定性的角度分析项目：案例说明
运营体系——控制：资源管控
土地资源——储——指标及案例分析
在途资源——产——指标及案例分析
可售资源——供——指标及案例分析
已售未结资源——销——指标及案例分析
结算资源——结——指标及案例分析
工具介绍——六季度资源表、资源体系电子化
结合案例进行分析说明“储-产-供-销-结”各阶段的管控
运营体系——规划：利润管控
从项目利润的角度：设置收益决策触发点——案例说明
从其他维度看待利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）
从投资收益角度看待经营对专业的指导——结合案例说明
工具介绍——运营表
运营体系——评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，实现精益求精）
针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）——案例说明
3.运营管理的机制：
大运营管控的运行机制——从运营定位到计划管理
会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地
