【课程背景】
2021年是“三道红线”实施后的元年！房地产行业已从高杠杆、高利润的黄金时代，进入“步履维艰”的白银时代，销售增速逐渐放缓，调控政策持续收紧，融资成本上行，导致房企的利润空间收窄，在资金面上承担比较大的压力。面对困境，房企纷纷提出修炼内功，在“全成本”理念深入人心的今天，尤其要做好成本管理。
成本管理绝不是成本部一个部门的事，执行好成本计划，更需要其他部门的配合到位、有序监控。成本部需要和前期、规划设计、工程、营销等部门高效协调。
房企向管理要红利，针对成本线而言，必须抓住2个核心项。一是基于“大运营”指导思想下的成本策划，强调做准目标成本，确保产品适配。二是抓好无效成本的浪费。无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加。第一项强调“事前策划”，第二项强调“事中管理”。对于“无效成本”的管理越到位，越能享受“管理红利”，这是真金白银的利润，更是企业竞争策略下的护城河。
本课程基于房地产财务运营视角，以沙盘模拟的形式，从组建团队开始到项目投资决策、经营阶段、实施阶段的成本管理的实际的案例进行研讨，用“提前谋划”的思维将整个成本控制前移。从真实的情景中学习掌握项目成本管理的流程及关键，确保项目经营目标及管理目标的实现。
【课程收益】
1、丰富性与针对性：信息量大，专业性及针对性强，案例多，把握成本控制过程的管理要点，制定优势的目标成本，避免错、漏、重项，分析无效成本原因（变更签证、第三方工程、抢工期、争议索赔、其他原因）
2、指导性与实用性：给房企出招-学会项目各阶段成本控制的核心方法,采用有效手段达到“降本增效”的目的、课程分享与专题研讨聚焦实战独家案例
3、操作性与实效性：现场分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地，通俗易懂，参与性强、深入浅出、通俗易懂
【课程对象】
★房地产公司董事长、总经理/项目负责人等；
★ 设计总监、成本总监、装饰/精装修总监、工程总监、运营总监等；
★与成本招采工作有关联的从业人员。
【金牌讲师】
韦老师:独家签约讲师。师资库成本、采购管理专家、顾问。快周转成长型房企及上市公司经验。
一级注册造价工程师、一级建造师、注册会计师、英国皇家特许测量师，曾任TOP50强地产集团成本总经理，某地产集团华北区域成本总，某地产集团成本管理中心总经理等职务。
1、讲师专业理论深厚：长期的一线地产公司负责成本管理、招采管理，全面造就先进成本招采管理理念；长期的集团成本招采管理人员领导及培训工作，实力打造集团成本招采管理体系及供应商管理体系。
在招采效率、质量、风控及集采方面有独到见解并在开发六阶段落地，以供应商库及集采两个抓手更能保证项目经营目标的实现。
2、对供应商行业深度了解使得项目产品适配性更优，指导建立与公司战略契合度更高的供应商库。
3、师授课风格：高度与实战并存，能真正站在集团层面与实际操作层面思考问题；逻辑性强，案例丰富
【课程大纲】
| 第一部分： 财务经营视角的成本管理、案例分享及沙盘演练 | 案例：合作项目成本关注点 合作项目市政配套（大市政）工作交底表 |
| 一、房地产经营评价指标 1、经营规模评价体系 2、投资价值评价体系 3、财富创造能力（EVA）评价体系 4、财务稳健性评价体系 | 三、项目地块的了解、竞品楼盘 |
| 四、政府收费及时更新 案例：某地区垄断行业收费清单 | |
| 五、行业垄断熟悉 | |
| 六、产品线成本清晰 案例：①标准成本库 ②成本指标适配对标表 ③设计成本评审表 ④建造标准2 | |
| 二、与成本管理直接相关的指标 1、盈利能力6大指标分析 2、盈利质量3大指标分析 3、偿债能力10大指标分析 4、营运能力6大指标分析 5、发展能力5大指标分析 案例：财务分析基本指标 | |
| 七、成本数据库 案例：非成本人员的投资决策阶段成本测算模型 投资决策成本测算模型讲解 | |
| 三、房地产项目主要评价指标 1、财务纬度指标 2、客户纬度指标 3、运营纬度指标 4、能力纬度指标 案例：关键业绩指标库 | 第三部分： 项目设计阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练 |
| 一、营销策划报告理解 1、产品定位-总体规划 2、产品定位-户型地位 | |
| 四、房地产经营分析管理工具 1、全生命周期成本测算 2、全面预算管理 3、年度全面预算及经营计划表编制指引 4、年度项目全面预算及经营计划表 5、XX项目-全周期测算模型一季度更新 6、项目经营分析表 7、开发全周期成本及利润指标经营测算表V1.0 8、工程成本类地产全面预算 9、TOP 房企投资测算表 | 二、竞品楼盘 案例：如何踩盘 |
| 三、规划方案熟悉 沙盘演练3：地块影响成本因素分析 | |
| 四、成本测算多轮探讨 1、成本汇总分摊表 -跨期分摊 2、扩初和施工图阶段，目标成本如何选取量价指标 | |
| 五、精装修成本管理体系 | |
| 六、户内精装修成本测算思路 | |
| 七、精装修目标成本测算关注要点 1、户型结构分析 2、设计标准化程度分析3、战略采购产品分析 4、材料单价表建立5、户型成本测算表设计 6、户型成本测算表数据录入 7、汇总成本表 8、目标成本评审 9、设计营销交底 10、合约规划 11、动态监控表 12、精装修工程清单 13、分包工程材清单 14、甲供材料清单 15、甲供乙供材料清单 | |
| 五、成本管理业绩指标案例（成本） 1、成本管理的目标是什么 2、细化的成本管理业绩指标有哪些 3、如何保证这些业绩指标实现 | |
| 六、成本管理业绩指标案例（采购） | |
| 七、项目成本控制关键性指标 1、规划类指标（10） 2、单体建筑类（25） 3、景观类（5） 4、基础设施类（5） 案例：项目成本控制关键性指标 结构含钢量优化目标值及应用 研讨：财务分析基本指标与成本的协同 沙盘演练：财务分析基本指标 经营测算中应列入哪些财务分析指标 | |
| 八、成本目标定稿 | |
| 九、目标成本交底 1、对营销的交底 2、对设计的交底 3、对工程的交底 4、对招采的交底 | |
| 十、设计标准化的成本管理 1、住宅标注化设计的成本配置 2、售楼处标准化设计的成本配置 3、商业标准化设计的成本配置 沙盘演练4：目标成本测算模型讲解 | |
| 第二部分： 项目投资决策阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练 | |
| 一、成熟的成本测算模型 1、明确成本测算的用途 2、成本测算的要求 3、成本测算模型的架构图 | |
| 第四部分： 项目实施阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练 | |
| 二、拿地方式与成本关注点 | |
| 一、合约规划 1、合约规划：定义、方法、价值 案例:合约规划模板LH 2、合约规划：设置原则、实操步骤 3、各成本科目合约规划注意点 案例：成本科目、合约规划及其对照表 合约规划管理作业指引 项目目标成本测算模型（3.0版） 4、合约规划：总分包界面划分管理难点分析 案例：总承包与分包施工界面划分（完成面+接收面） 总承包与分包施工界面划分（工程做法形式） 总承包与分包工程施工界面划分（打勾式）HD 总承包与分包工程施工界面划分（描述形）LH 总承包与分包工程施工界面交接 XC 沙盘演练：合约规划表形成、讲解 | 案例：无效成本案例集 3、如何对无效成本进行统计和分析 ①单个合同无效成本分析 ②月无效成本分析 ③项目无效成本分析 |
| 4、如何对动态成本进行管控？ ①什么是动态成本 ②如何管控动态成本的2大原则-15 个成本管理节点标准+3个常规工作标准 ③动态成本管控的内容 ④动态成本管控的基本方法 ⑤动态成本管控三大模型选择 案例：动态成本监控（成本科目） LC 动态成本监控表（合约规划为导向） ⑥动态成本的预警制度、标准⑦动态成本的强控制度⑧如何设置动态成本预留量（待发生、已发生）建议 沙盘演练：动态监控表⑨超限风险如何识别 ⑩动态成本分析 | |
| 二、设计变更、现场签证 1、动态成本、结算价格与变更、签证及索赔的关系2、设计变更签证优先级顺序3、设计变更签证审核单据要点4、设计变更、签证的“一月一清”“一单一结“ 5、设计变更签证台帐的质量 案例：项目设计变更台帐 6、设计变更签证索赔及反索赔 ①业主的行为 ②设计变更 ③合同文件的缺陷 ④施工条件与施工方法的变化 ⑤国家政策法规的变更 ⑥不可抗力事件 ⑦不可预见因素的发生 ⑧分包商违约 | |
| 第五部分： 项目结算阶段的成本管理及案例分享 | |
| 一、如何提高工程结算质量 1、常见的8个结算质量问题 2、结算资料准备 案例：技术服务类、施工类合同申报结算资料要求 3、结算审核工作模式及案例分析 ①结算范围审核 ②结算工程量审核 ③结算单价审核 ④结算价调差补偿审核 ⑤结算中暂定项目、暂定价 、暂定工程量调整 4、结算审核控制要点 5、展示样板区结算特别之处 6、结算争议案例库 | |
| 三、认质认价 | |
| 四、总包转固 研讨：总包转固策划 | |
| 五、无效成本 1、无效成本从何而来、如何界定 ①哪些成本归属于无效成本 ②哪些成本不属于无效成本 ③无效成本管理的职责体系 ⑤分类原则：责任划分原则⑥二级分类原则：是否纳入考核体系 案例：无效成本分类表 2、在开发不同阶段，无效成本是如何发生的 ①从成本角度建立设计优化标准动作 ②设计阶段无效成本管控核心点5大抓手+1个关注点 ③招标阶段无效成本管控核心点 ④施工阶段无效成本管控核心点 ⑤销售阶段无效成本管控核心点 ⑥结算阶段无效成本管控核心点 案例：无效成本统计分析表 | |
| 二、如何提高工作结算效率 案例：地产成本中心2019年及以后结算计划表 | |
| 三、如何规避结算风险 1、工程结算争议项解决方案 2、工程结算一审二审再审之约定 3、咨询公司的管理 案例：咨询公司业务委托管理 4、工程结算法律依据 | |
| 四、项目后评估 | |
| 五、如何做项目后评估 | |
| 六、项目后评估的内容 | |
| 七、项目后评估案例解析 案例：某地产公司各职能端口的后评估模板 成本置地住宅项目成本后评估报告 集团xx项目成本总结 |
