【课程背景】
营运是项目的收益增值，不仅是巡场、商户管理、环境管理的基础日常工作。主力店的拳头战可以借力使力、热力地图可以三个月预警、客户满意度强化顾客忠诚度、智能大数据的系统化建设让团队能力升级。
2023年6月17-18日，《商业地产营运盈利计划》即将在成都开讲。此次课程结合内地数家领头商业集团实务管理核心知识，兼具境外成功经验与内地落地实操作法，提供一整套项目营运工具与心法。
【课程收益】
1、成功商业地产的关键经营心法：场景式经营、大数据透析、消费者掌控、优质服务、工具方法论。
2、揭密国内位居领先的商业地产集团，包括龙湖、万达、万科、新世界、北京金融街的核心经营能力。
3、满满的学习内容，海量国内外标杆商业案例，借鉴性强：390个国内城市3,000个项目案例以及18个国家与地区800个境外城市案例分析，现场互动解析成功与失败原因。
【课程对象】
董事长、总裁、副总裁、总经理、副总经理、招商总监、运营总监、营销策划经理、招商经理等开发商、商管公司的核心岗位人员；其他对此话题感兴趣的业内人士。
【金牌讲师】
张老师：
曾任职国内商业地产前五强，集团商业高管。外资港商新世界百货中国东北区域、民企万达集团商业管理公司总部、民企龙湖集团商业地产总部、民企万科杭州区域总部、国企北京金融街商业管理公司总部。
实力操盘项目近百个。台湾METRO WALK国际购物中心、ETMALL购物（网路、型录、电视）。万达广场44家、龙湖天街20家、万科社区广场20家、新世界百货7家。
台湾第一代商业地产团队。台湾METRO WALK国际购物中心筹备与开业经营团队。
国内领先企业线上线下智能信息化商业操盘者。担任万达与龙湖大数据信息化建设与线上线上操盘手。从组织团队、建立制度、IT系统建立、搭建平台、日常运营等深入且实战多年实务经验。
受邀全国商业集团内训。长期担任台湾与内地各大企业内训导师，台湾培训机构认证讲师，并曾受邀多家商业集团内部高管培训，2020年与2021年曾服务以下商业集团与项目内训：包括星河商业集团、招商积余商业集团（原中航九方）、绿城商业集团、重庆融汇商业集团、华侨城欢乐海岸商业集团、厦门兆翔商业集团、天河城商业集团、华润华中区商业、长沙友阿商业集团、红星上海商业集团、龙光深圳商业、国瑞重庆商业、国泰重庆商业、印力深圳商业、正和郑州商业、中粮大悦城杭州商业、常州百货商业集团、海信商业集团、瑞安佛山商业、邯郸阳光商业集团、常州泰富商业集团、上海张江商业集团、杭州银泰、上海百联集团集团等。
【课程大纲】
一、引言：当下商业地产市场现状
1、国内购物中心2020年开始的市场现状，并购与倒闭的集团化，2025年前主要商业集团正式底定。
2、商业地产5大困境与机会并存：同质化严重、倒闭并购盛、虚实融合热、线上线下合、存量盘活兴。
3、未来的5大发展趋势显现：消费者与商户、资产管理、智能大数据、社交体验、社区生活中心。
二、商业地产回归商业本质：消费者与商户视角
商业地产本质：消费者忠诚度持续提高、商户满意度达标
1、何谓消费者与商户视角
A）日本龙头百货伊势丹每月一万顾客的意见询问
B）台湾百货每月路口的客群面貌记录
C）柏林SA广场、巴黎Aeroville广场、莱比锡HAB广场的勾子
D）曼谷MEGA的婴儿置椅、东京未来之光的补妆区、迪拜The Dubai Mall的莲蓬头
2、每季度2000人次消费者调研报告
A）消费者选择商场前三个理由：距离近、服务好、设施优
B）消费者选择商场考虑品牌：逐年降低
三、消费者与商户经营法则的运用
商业地产三个核心问题：引流、留客、导流
第一个核心问题『引流』：客人为什么要来？
A）商场懂顾客：定位准确
B）变形虫核心商圈画法
C）租金溢价的客流法则
第二个核心问题『导流』：客人在店内怎么走？
A）商场知顾客：大数据透析
B）室内WIFI LBS、店铺级客流
C）1080条痕迹
第三个核心问题『留客』：客人为什么重复再来？
A）顾客爱商场：用心经营效果
B）一分钟拦截沟通
C）经营技巧与大数据引进
四、大运营管理之道
大运营思维：所有业务部门协同，以商场现场一线的营运部门统筹指挥
1、主力店策略法则：持续让主力店保持客流制造能力、有效导引客流至高租金商户
A）主力店协同年度档期：拳头战的客群相互导流
B）主力店会议沟通：六个月法则，店总与企划负责人出席、月度沟通
C）主力店招商调整：三个月法则，品牌搭配分工破除竞争
D）主力店＋双业态：营业时间安排与年度销售搭配
2、客流热力图法则
A）立体化的动线判别：DROP思维的商户分类
B）入口客流系统的解读：733法则与40家餐饮调整案例
C）店铺级客流的运用：销售与客流对比深入商户经营实况、四象限品牌角色聪明工具
3、预警体系法则
A）预警周报告的经营：六个预警判断、商户诊断步骤
B）商户预警六个特征：反应商户视角的经营困难特征
C）预警之后的二个动作：预招商启动、三个月经营扶植计划
4、运营案例分享：六次销售法则、最佳店长票选、财务收缴租金调整、物业报事流程
5、经营报表解读：日、周、季、月、年的运营重点报表
6、租金收缴率的平衡：短期收益与长期增收的多业务协同
7、日常巡场实施：四次巡场、巡场关注、六个楼管问题
8、日常的消费者拦访：20+2的季度报告与年度30个痛点优化
9、生活中心的建立：BUYER的沟通、软与硬的兼施、主题化的管理、文化主题的实施
五、优秀商业集团案例
1、中粮祥云小镇动线诊、深圳万象天地动线
2、其他商场动线的案例分享
六、客户满意度调研决定运营成熟
客户满意度：持续不间断收集消费者与商户满意度资讯作为经营调整依据
1、商户与消费者满意度调研：年度调查带来项目整体经营参考
A）样本数量：商场商户过半、商场来店顾客200人以上
B）调查型态：二年以上店长或区域辅导、核心主客群
C）调查落地：业务人员全程参与、国际外包供应商、考绩三年挂勾、后续整改、客户回访
D）调查追踪：量化数据评断、三年度目标提升确认
2、消费者满意度价值：忠诚度提升
A）来店频率提升：来店频率提高，降低竞争者到店次数
B）在店消费提升：在店成交率提高，商户盈利提高
3、商户满意度价值：合作意愿提升
A）商户盈利提高：解决商家经营不合理阻碍，增加投入商家商场资源
B）商户续约提高：续约意愿提高，租金单价提升筹码增加
C）商户等级提高：销售人员、配货店级有序提高
七、客户服务管理升级
商业地产服务升级：成本意识、痛点收集、现场法则、收益评估
1、服务一定有成本：专人专职专预算
A）有形：专人专职专预算（日本顾客服务台案例）
B）无形：制度体系表格与会议管理
2、服务反馈客户痛点：
A）每日：20+2法则，三个月一个循环，10个痛点，一年回顾
B）每月：店长会议六个成功关键
C）每季：1000+1000法则，睦邻计划与实施
D）每年：第三方满意度调研与每年比对
3、服务是面对面现场的体验：
A）一线服务人员的思维建设：快乐服务才有快乐体验（海底捞与胖东来案例）
B）二级管理人员：放弃本位主义与一线人员日常沟通作法
C）管理层以身作则：灯塔效应（台湾统一集团年度厕所清洁PR案例）
D）有姓称谓与仰视：称谓分寸、视觉与姿势（会员中心脸孔辨识与资料库案例、强生CALL CENTER）
4、服务是必须可以评估：
A）奖惩制度：对内考绩挂勾与对外客人激励政策（胖东来客诉管理案例）
B）升迁制度：职位升迁制度强资历（日本商场副职升迁案例）
C）经营指标与满意度交叉比对：透过VIP重复到店率、指名率、商户续约率、租金上涨率等评估
八、开业后二次招商调整实施
商场二次招调关键：依据商场生命周期、经营数据、跨部门协同的科学工作方法论
1、三个生命周期的二次招商调整
A）培育期的调整：第二年的针对性业态调整，夺取换约租金跳跃
B）成长期的调整：首要业态最佳组合、次要动线冷区处理、室内主题街的引进
C）成熟期的调整：品牌等级的提升、30%上限的区隔品牌引进
2、基于大数据的调整
A）招商人员的六技能：拓展计划、市场竞争、经营资讯、核心能力、商场需求、各业务协同
B）立体化动线的依据：内外动线的判读与调整因应
C）四象限品牌角色的工具：客流吸引与销售提升的交叉比对
D）顾客店内痕迹的依据：业态与品牌排名、动线冷区的招商判别
E）733法则的餐饮大调整：三业务部门的一场拳头战案例
F）调整的指标追踪：1080新痕迹的确认、冷区活化、来店客流提升、店铺级客流变化、租金坪效提升
九、后疫情时代 商场应对策略与落地实施 （2023年更新版）
后疫情经营策略：保商户、填满铺、立基础、建制度
1、现有商户掌控
A）商户经营摸底：专人专责梳理商户利润与成本，建立损益平衡标准线，将商户分级管理
B）商户帮扶计划：提出租金减免计划，商户行销方案等，采周会议掌握效果与调整效率
C）商户劝退标准：损益平衡线30%以下商户，一对一沟通劝退，保留日后合作关系
D）商户预警制度：透过这个时期，建立日常商户经营预警扶持制度
2、新商户开发
A）成立专责跨部门小组：店总经理召集，包括招商、营运、企划、财务、人力、物业等跨部门协同
B）建立新商户资讯收集网络：专人专责搭配委外机构，每周收集品牌拓展线上公开资讯
C）城市本地商户深度挖掘：全国连锁品牌思维调整为本地品牌落地主轴
D）建立商户长期维系制度：面对市场复苏期长，建立可靠可倚赖商户维系制度
3、商场经营升温
A）预算严谨与取舍：营销预算安排与销售淡旺结合，舍第一二季，预算主要用于第三四季
B）异业合作资源开发与引进：启动长期异业合作，主动往外寻找需要场地与客流的合作方
C）客流量提升为核心：将客流提升作为主策略，设定2019年与2022年二个对照目标
D）经营系统优化：优化忠诚会员系统、客流系统、经营分析系统等，为此投入足够预算打基础
4、收益调整
A）商户收益优先法则：保商户与满铺优先，年度成本预列租金减免，并采季度调整减免总金额
B）调整三年租赁决策：梳理商户合同时间与三年招商调整计划，合理调整三年租赁决策
C）季度调整弹性：因应市场混乱不可控，增加季度收益回顾会议，为商场团队保留经营弹性
D）建立季度预算回顾制度：由半年度预算会议调整为季度回顾，并建立各部门因应制度
十、台湾工匠核心竞争力
十一、现场解惑
