【课程背景】
对于近年来，地产企业的生存环境不断恶化，众多企业陷入危机。面对限房价、竞地价与材料人工价格飞涨引起的成本压力，环保升级带来的材料供应与年可施工时间大幅压缩的工期问题，劳务日益短缺的长期趋势，国家推广装配式与绿色建筑的政策，客户越来越高的品质要求……传统的工程管理在质量、进度、成本、安全文明施工等方面遇到了前所未有的挑战。作为地产中坚的工程人唯有以全新的思路应对，才能维护专业的尊严，才能助力企业赢得未来！
在当前地产成本严控的情况下，总包进场后的索赔是一个常见问题，如何从根本上减少索赔，极端情况下如何处理好总包清退场？老师通过丰富的典型案例展示分析，提出索赔管理的重点是招采的前置筹划，考察与投标的过程管控。而与优质总包单位建立较长期的战略合作关系，则可以从根本上减少这种不创造价值的零和博弈。
【课程收益】
1、学会挖掘工程管理价值，为营销提供武器；
2、学习工程策划有效方法，提升管理针对性；
3、分析影响进度的因素，提高计划管控效果；
4、学习跨部门品质协同，提高质量管理效果；
5、把握总包招标中要点，减少后期合作问题；
6、掌握反索赔管理重点，慎重处理总包退场。
【课程对象】
房地产企业总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理、土建工程师、水电工程师、精装工程师等骨干人员。
【金牌讲师】
30年一线建筑工程与成本管理经历，高级工程师、国家注册监理工程师。曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等优秀企业，经历过甲方、代建方、项目管理方、乙方、咨询顾问等多种角色；担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等。
老师亲自管理过大型住宅小区（最大规模68万m2，下同）、超大型商业综合体项目(100万m2)、大型工业厂房（12万m2）、大型展览馆、5A级写字楼与国际学校等多种复杂业态。在不同性质与规模企业中负责过设计、工程与成本招采，对各层级房企在设计、成本、招采与项目总管理上存在的问题有切身的体会与多年的研究。
老师专长领域包括地产的工程管理、成本招采管理等，政府代建管理及项目管理等，是一位实战型的房地产专业培训师。
【课程大纲】
一、地产制造业化与工程管理新趋势
1、新的竞争形势使传统的开发模式遭受挑战，地产的制造业化不可避免。作为开发企业的生产部门，工程管理面临着巨大的内外压力，市场要求更快更好更便宜，行业监管及要素价格上升使工程管理比以往更难、更复杂。
2、解决上述挑战的关键是通过工程策划，达到内部沟通，形成内部交圈。为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。
3、传统工程管理的不足。工程管理的传统目标是质量成本进度，而且是工程视角的质量，不是客户关注的质量。难道工程管理就不需要关注外部客户，难道工程管理就不能为营销提供竞争的武器？
二、项目主要阶段的工程管控要点
1、标杆企业开工前的策划要点
1.1规划设计、勘探与临设前置管理
1.2总包基础招标前置与报建管理协调
案例：某标杆报建管理要点.
2、展示区工程组织管理要点
2.1展示区计划管理要点
2.2展示区图纸与招采配合要点;
2.3展示区主体景观装饰管理要点
案例：某标杆展示区工程实施。
3、项目的全过程管理要点
3.1三次总平面策划管理。一次策划关键点：工程实施便利、营销动线流畅、成本关注、关注红线外情况。二次策划关键点：防水是否先做-回填路线。三次总平面策划点：备用交通线-分包场地-临设拆除。
3.2施工中的成本与计划策划要点
3.3项目的质量与安全文明策划（基础与土方阶段文明施工如何管好，主体及后期如何解决高空抛物与楼层大小便难题）
案例：标杆的项目工程策划要点。
4、装修与管网阶段的冲突问题。
4.1精装修移交策划
4.2管网设计质量问题
4.3如何解决管网成本问题
4.4如何解决工作面、移交质量等问题。
案例：标杆室外工程管理策划。
案例：某标杆精装移交要点。
三、标杆地产进度管理的控制要点
1、标杆企业的三级计划管控与全景计划要点
案例：某标杆全景计划
2、如何解决计划不如变化快的问题
1.1掌握控制计划制定的正确程序
1.2三级管控的管控看协调
1.3及时根据市场与项目推进回顾
1.4严格的责任追究管理
3、进度延误的三大因素与对策。三大因素：甲方原因（图纸、招标、手续、资金），施工方原因，外部原因。
4、如何进行跨部门的进度协调。协调过程与协调方法、工具。
案例：某项目一层交房样板装修
5、进度管理的主要内容。最关键的是如何保证计划的有效性，改变计划没有变化快的问题。（四级计划管理体系，进度制定、执行、监控、纠偏四步骤，围绕主计划的配套计划）
6、加快进度的三大方法
6.1技术方法：WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案
6.2组织方法：主要管理人员与班组调整、工作协调
6.3经济方法：加大投入（人材机时间），合同奖惩
四、工程质量管理落实的关键
1、树立正确的质量理念-质量好不好，客户说了算
1.1质量不等于施工质量
1.2设计招采营销的质量不容忽视
2、为什么说品质管理的核心是图纸与工艺
2.1如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏
案例：某标杆审图要点。
2.2如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂，
案例：防渗漏探讨。
2.3多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。
2.4主体阶段的质量管理。样板先行为什么仍然问题很多？工艺样板如何避免形式主义（一个标段只做一套样板的做法是起不到样板引路作用的）
2.5设计与营销样板品质如何控制?
3、实测实量如何才能表里如一
3.1实测实量标准越高越好吗
3.2如何通过合同让现场的实测落实到位
案例：某项目因砼强度停工5个月，XX集团因砼不合格，工程拆除
4、交付前分户验收督查督导---“一房三验”
4.1项目部的验收整改
4.2项目开放的验收与整改
4.3集团的交付验收管理
案例：某标杆房企的集团交付评估
案例：某项目收尾问题检查表
5、客户入住及客户服务管理
5.1交房策划与工程配合
案例：XX项目交房业主大规模维权事件
五、总承包商的考察与招标管理关键
1、要做好甲方的工程管理，必须清醒认识现实建筑市场的严重不规范性，而非书本或国家法规层面上的建筑市场
2、总包单位考察不能甩给招采部门，工程必须主导入围考察
2.1公司供应商管理的策略与定位-供应商不是越强越好
2.2总包考察如何炼就火眼金睛？为什么不能照搬万科等标杆的总包考察标准
2.3供应商考察怎样才不会被迷惑？绝对实力不等于与相对实力
2.4为什么要关注关键人财务情况
2.5考察三个要点-何时通知被考察单位、事前准备哪些问题、主要考察哪些人
3、招标中明确的技术要求，也助于承包商准确把握风险，减少后期扯皮
3.1标前交底如何准备。标前交底的目的是明确技术标准与报价口径，防止投标单位理解不一，造成报价偏差较大，最好图文并茂，在条件许可时，应参观相关项目。
3.2面标如何有效。选到性价比高的合作单位是招标成功的标志，许多企业对技术标不重视、流于形式，只是选择最低价单位，导致后续合作中矛盾突出，工程与招采都付出很大的精力却没有什么效果。
3.3某项目总包投标汇报。要避免总包等投标时的技术标沦为冗长而无用的施工组织设计，甲方工程部必须对标技术投标重点及篇幅等做出明确规定，采用当面汇报并讨论的形式才能把握其团队能力，为后面的施工管理打下基础。
案例：H企业总包合同主要条款
六、工程实施中的甲方索赔管理要点
1、甲方的工程管理要致力于双方的共赢，因此要抓好工程开工及过程中的考核，反索赔及总包清场是双方关系恶化时不得已的做法。
2、如何管理好总包、监理，实现纲举目张
2.1良好的开端是成功的一半（充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核）
2.2知己知彼才能百战不殆（人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚）
2.3如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同？合同中模糊的地方怎么办？工程部是否有一定的财务收支权？
2.4如何通过考核提高供应商管理水平
案例：政府等关系推荐的单位管理。
3、甲方工程管理反索赔要点
3.1三种主要反索赔-工期反索赔处理、质量反索赔处理、破坏甲方声誉等反索赔处理
案例：XX项目总承包工期索赔
3.2总包单位常见的六类索赔
3.3甲方反索赔管理要点-资料完整、时效以内、遵守合同、责任落实
案例：总包单位的常见索赔点
4、如何处理好总包单位中途退场（只针对甲方要求的总包单位退场）
4.1退场前是否做了一切努力-帮扶、总部沟通、老板谈话、队伍整顿
4.2退场前的准备工作-时机选择、外部沟通、风险评估、法务造价协助
4.3总包退场5大重点事项-项目工程量确认、质量确认、资料及现场移交、对外债务处理、劳务讨薪问题应对
4.4如果与总包达不成一致意见，总包坚决不退场怎么办？
案例：某项目总包退场处理
