【课程背景】
全球疫情爆发前，地产行业利润空间较大，一些房企成本管理并没有得到足够的重视，普遍存在“重营销、轻成本”情况。甚至由于运营管理能力不足，项目拖期、财务和管理费用不断上升，导致企业利润不断缺失。 “利润==销售收入-成本费用”。三年疫情，行业利润率急剧下滑，很多地产项目停工、滞销、亏损。“控投资、降成本、增效益、去库存、保交付”成为行业常态化主题，要想获得合理的利润，除了提供适销对路的产品外，最迫切的就是有效降低开发成本，但在品质致胜的时代，降低成本又绝对不能降低品质。房地产开发是复杂的系统工程，项目投资大，建设周期长，设计和工程建造专业性强，开发成本控制和项目管理都存在相当的难度，新周期微、利时代，如何做好“降本增效与开源节流”管理？
在前期设计阶段即设计完成期的花费可能只占整个付款的5-10%，但设计的结果却决定了后期成本的70-80%，设计图纸完成代表成本已经基本形成，只是在付款上有一个滞后效应。而从招标完成一半至交楼的整个漫长过程应该只有变更签证、结算而产生的成本，变动不应超过20%。工程施工期间成本控制是公司经营最关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制。
成本管理在于建立全员、全过程成本管理意识和文化，做到目标分解到位、责任落实到位、考核监控到位，掌握精细化、专业化管理思维，从细节入手，以实现企业利润最大化。一些企业由于运营管理能力不足，导致项目拖期、财务和管理费用不断上升等，隐性成本的控制也是开发成本控制的难点和顽症之一。
"三全"成本管理，说起来容易，实施起来却很难，全面预算与实际控制执行总是两张皮，懂财务的不懂成本、懂成本的不懂工程与设计、懂管理的又不懂技术，打通专业间的壁垒，我们要懂而不是会。“决策挣打钱，技术挣小钱，选择大于努力”，成本优化，再优化，还在死扣成本？行业挑战与日俱增，传统的旧经验不够用了，要“穿新鞋、走新路…”，成本大价值是策划出来的而不是控制出来的。微利时代，以策划价值为导向的项目收益最大化才是我们成本人必须要思考的核心。
当前房企必须把成本能力当成企业北极星指标，植入竞争力基因，以不降低产品力为前提，追求同样的成本付出，品质最优；同样的品质，成本比同行略低。
【课程收益】
如何确保项目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？带着你的问题来吧，现场提问，现场答疑。本次课程通过理论引导、实战经验总结和案例分析，深度揭密标杆企业成本控制优秀做法和背后的逻辑，分阶段、分模块详解控制方法。将成本管控与项目生命周期紧密结合，提供“事前预防、事中控管理、事后评估”的系统控制工具。向学员全面剖析中海、万科、滨江成本管理背后的力量和运作模式。
【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工程师、分管成本副总、项目总、工程、设计、成本总监、成本部经理、工程部经理、造价工程师，委托代建相关人员等。
【金牌讲师】
李老师：
法国CNAM大学硕士，清华大学MBA，国内房地产工程、设计、成本管理实战授课专家，建业、中海、万科三大标杆企业实战经验，法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产大联盟讲师会员，2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾经担任万科区域设计总监；中海集团工程管理中心高级经理。先后历任设计总、项目总，城市公司董事长，区域总，积累了丰富的实操管理经验，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，全面系统掌握万科、中海工程与成本管理精髓。做项目总经理多年，成功操作多个大型高品质住宅项目开发，四年上市集团公司地产板块总经理，负责平台公司的设计、工程、成本、营销、投拓等全面管理，熟悉地产开发公司各环节、流程，尤其擅长项目工程、设计、成本一体化协同管理，积累了丰富的全流程实操经验。
内训服务代表企业：
保利、华润、招商、金地、越秀、大悦城、新城控股、绿地、融通、金隅、金茂、中铁、中建、新世界、中能建、五矿地产、平安不动产、和记黄埔、武汉中央商务区、北科建集团、重庆江北嘴、富力、厦门国贸、绿都集团、浩创集团、洛阳城投、河北安天集团、新疆特变集团、和谐集团、广东怡福集团、亳州建投、广东怡福集团、北京K2地产、河南国投集团、京雁地产、天山集团、厦门国贸集团、苏州工业园区、山东钢铁地产、中洲控股、颐安集团、永泰集团、九洲集团…
授课服务地产百强企业代表：
保利、华润、万科、中海、绿地、招商、碧桂园、金地、越秀、大悦城、富力、华润、阳光城、恒大、凯德、花样年、融信、海亮、和记黄埔、大华、特发、中信泰富、鑫苑、中信、五矿、铁建、中天、中房、仁恒、蓝城、金科、泰禾…..
【授课风格】：授课诙谐幽默，倡导快乐学习，将高深的管理之道融入简单的事例中，理论性与实践性结合，以实战、落地为标准。
【课程大纲】
前言：简析新周期行业发展趋势-成本管理的挑战与破局之道
房地产市场复苏艰难：销售端依然低迷，土地端总体趋弱、开工端信心不足、政策端…
这是最坏的时代，也是最好的时代。
新周期、微利时代完成的是行业大洗牌，经过洗礼，最终活下来的都是坚持品质导向、坚守长期主义的利润型房企。
案例1：杭州滨江集团的逆势增长与利润实现背后逻辑-学不来or学不会？
滨江集团坚持长期主义：极致深耕、穿越周期、逆势增长、人均1亿+、三费率7%；
解读：产品力之教科书级别--地产界的品质天花板是如何炼成的？品质与成本or取舍有度？
案例2：紫薇花园-宝华集团坚持多年“不做产品做作品，不跟潮流引潮流”的信念，不断塑造上海品质人居的标杆。宝华唯一的对手就是自己，他一直考虑的是如何超越过往。
案例3：“小而美”企业炼成记--小县城起步的“草根”，凭什么16年后成为行业“虫草”？
几家争相被全国房企观摩学习的三四线城市现象级房企-金沙集团、冶都集团、新东升地产。
成本力：“危机相伴、取舍有度”标杆企业成本精细化管理核心关键之“道、法、术、器”。
第一部分：建立项目收益最大化成本策划价值管理体系
开篇思考：降本增利--学习标杆成本管理具体学什么？
l标杆地产全成本管理的关键点有哪些？
l标杆地产成本策划前置性管理是如何做到的？
l标杆地产如何成功实施成本策划不均衡策略？
l标杆地产限额设计的成功做法及如何控制设计阶段成本？
l如何在项目立项阶段规划项目的投入产出比，以较低的成本建造适销对路的产品；
l标杆地产目标成本模板及目标成本管理办法。
l标杆地产动态成本管理办法及相关模板 ；
l如何调动非成本管控人员控制工程成本的积极性；
l施工阶段成本管理，设计变更和经济签证管理办法；
l集团总部与项目一线成本管控工作各自的侧重点 。
思考：新周期、微利时代如何要学会中海、万科、滨江地产成本管理精髓？
摸底讨论：1、分析公司管理原因影响成本失控相关问题？
2、分析当前行业成本管理常见症状表现
第一节、房地产成本管理发展过程及阶段
认知一、学习标杆企业宏观成本管控观念的建立
回顾1、房地产成本形成的三个过程
1、事前成本：是指拿地至签合同前的成本形成过程；
2、事中成本：指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；
3、事后成本：指竣工交楼之后的成本核算。
大多数企业是在关注事后核算，目前正在努力将成本管控前置。
回顾2、 房地产成本管理的三大阶段
一、成本核算阶段---关注造价，强调算得快、算得准
二、成本控制阶段---关注目标，强调目标成本控得住
三、成本策划阶段-关注收益，强调成本结构的不均衡分布
对标：标杆地产成本策划前置性是如何做到的？
分享1：中海地产成本前置管理6+6步法
分享2：中海地产成本前置零浪费执行表
分享3：万科集团项目设计成本对标控制表
案例1：某项目不同开发强度，成本策划实现价值不同
案例2：同等开发强度下，不同产品的组合价值不同
案例3：同等开发强度下同样产品，通过提升产品舒适度提升成本价值
案例4：“神仙数据”----各专业口到底谁的数据准确？
结论：1、成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
2、需要建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系
3、如何提升非成本管理人员的成本管理意识？
注意：成本策划价值管理一定要做到“前置、前置、再前置”。
第二节、房地产成本发展趋势与创新
认知二、学习标杆企业微观成本管控意识的细分
1、进入“三全”成本管理阶段
当前标杆房企成本管理已进入“全成本、全员、全过程”的“三全”发展阶段。
2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代
“先策后控”强调设计阶段的成本策划以及设计阶段 之后的成本控制，重点解决目标成本制定的合理性问题。
思考：如何实施成本策划的前置和不均衡策略？
房地产进入新周期，行业利润逐渐摊薄的趋势下，成本策划的前置性管理所体现的价值尤为重要。成本策划包括：项目策划与产品策划。
其1、项目策划---基于收益最大化视角进行总图规划
总图规划在项目运营管理中非常重要，基本决定项目整体产品、业态和景观的分布与格局。从项目收益角度，总图规划阶段直接决定了项目总货值的80%，同时决定了项目总成本的50%，甚至决定了后期物业管理成本。
结论：总图规划~“选择大于努力”+ “决策挣大钱、技术挣小钱”！
观点：甲方是“脑”，设计院是“手”--我们不是大师，我们是管理大师的人
总图定位是决策者最重要的沙盘推演，是一种决策方法论，是多部门多视角的观点碰撞，总图定位和设计院出总图是根本不同的工作。
分享：标杆企业设计、工程、成本一体化成本控制关键点
其2、产品策划---聚焦成本进行有效投放
按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”逻辑，将成本管控划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。
探讨：如何进行二次成本聚焦不均衡分配？
基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的二次不均衡分布。实现用更少的成本，获得更好的产品体验。
注意：建造成本是有底线的。采用“不均衡使用成本”管理模型来实现成本价值最大化，严控结构性成本、合理使用功能性成本、重点投入敏感性成本，用不均衡策略实现成本的差异化投放。
其1、结构性成本---在保障安全的前提下严控
其2、敏感性成本---基于客户视角加大投入
其3.功能性成本---强调合理投放
对标：标杆地产设计阶段成本控制的成功做法
分享1：中海地产结构成本控制10个关键点
分享2：万科结构设计阶段成本9大控制方法
案例：某项目地下车库规划方案优化前后数据对比
分享：设计阶段成本管理应注意的要点
对标：抓前端---优化工程技术统一标准
分享1：万科集团全套工程技术统一标准
分享2：万科设计阶段成本控制要点与强条
案例：最容易被忽视的土方工程成本控制
敏感性成本的核心在于客户视角的“敏感”二字，应用“不均衡使用成本”的管理方法，将成本投放在客户愿意买单的地方“把成本腾挪到客户看得见的地方”。让客户经常看得见、感受得到，从而最大化的实现产品的溢价。
案例：归家动线：所见即所得--展示区“三点一线”及“五个一”客户敏感成本价值分析
第三节、房地产成本管理现状分析
认知三、学习中海成本有效管控流程和执行四大关键点之“策+控+评+管”
现状一、日常成本管理常见的几个问题
1）缺乏全面规范的目标成本管理体系：
2）成本控制忽视管理重点：
3）成本控制忽视前期阶段：
4）成本控制手段不当：
现状二、成本管理方面容易存在三大误区
误区1：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管？）
误区2：成本管理对象和内容认识不清（管什么？）
误区3：成本控制模式没有确立（怎么管？）
现状三、到底谁是成本控制的核心部门？
小结：成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。成本控制执行不仅仅是成本部的事情，自上而下都应有强烈的成本意识。从建筑设计到各种土建设备技术参数的选用、从选材用料到合同评判、从商业谈判到现场工程实施和控制，只有整体过程严格的控制才能有效做好成本控制管理。不同利益原则下导致成本关注对象、工作内容及方法等差异。
讨论：工程、营销部门是不是控制成本的核心部门呢？
分享：标杆企业集团总部与城市公司成本管控职责与分工
对标：如何调动非成本管控人员控制成本的积极性？
跨部门协同---要打造扁平化的内部沟通平台！
案例：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒
标杆地产经典项目赏析：万科、滨江、绿城、仁恒
小结 ：1)成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
2)房地产项目要建立以目标为导向成本管理体系
分享：标杆企业成本管理“1+3” 新思路，怎么做、做什么、找谁做？
分组讨论与交流：（老师做讨论总结）
1、请思考贵公司成本管理目前所处的阶段及困惑有哪些？
2、请谈谈你对“成本策划”及“三全管理”的认识？
3、请结合小组企业实际情况谈谈成本管理的好建议、措施与大家分享。
第二部分 学习标杆企业全价值链成本管理“5+2+1”实施方法
认知：成本管控是一项系统工作、长期、艰巨和复杂的任务，企业决策者和执行者都要认清现状、强化意识、统一思想，对企业要求的成本管控措施执行到位，合理有效实施合约管理，敬畏成本管理目标，尽一切可能保障项目盈利、充分挖掘项目价值，避免成本超出预算。
五大助推器：
第1、目标成本管理 第2、责任成本管理第 第3、动态成本管理第4、合约管理 第5、集采管理
两大燃油库：第1、供应商资料库 第2、成本数据库
一大后勤基地：绩效评估、制度保障
许多项目成本失控很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时，往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。
第1大助推器---目标成本管理
目标成本是企业结合市场，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定，需要经过努力才能实现的成本指标。它是成本测算与目标管理相结合的产物，是项目成本的控制线，是成本执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。
建议：实施规范的目标成本管理5步法
一、目标成本的形成
二、目标成本的编制
1）概念定位阶段---重策划，强调货值最大化
2）方案设计阶段----重指标，限额设计是关键
3）扩初设计阶段---重体验，客户价值要彰显
“正向测算+反向倒逼”--分享万科产品标准要点与客户关注敏感点
三、目标成本的审批与调整
四、目标成本分解---分解是为了落实到人
?1) 按合约分解： 2) 按成本科目分解：
?3) 按管理责任分解： 4) 分摊问题：
对标1：如何保证成本测算与项目产品匹配？
对标2：目标成本审批通过后，究竟能不能调整？
分享1：万科集团目标成本管理实施细则
分享2：万科集团目标成本模板编制范本
第2大助推器---责任成本管理
“责任成本” 是明确各专业职能部门的成本管理职责，借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，目的是保证对目标成本的执行落到实处 。包含四大要素，即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。
图解：目标成本与实际成本形成曲线图
对标：如何保证部门的责任成本目标顺利完成？
第3大助推器---动态成本管理
在实现“目标明确” “责任清晰”之后，我们便进入最重要的第3步：目标成本执行过程的跟踪---动态成本管理。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
其一、关于动态成本理解
其二、如何有效的管控动态成本？
其三、建立回顾机制，保障动态成本不失真
其四、动态成本管理过程“三控法”
抓住“一个中心，三条主线”
?成本管理部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和待发生成本台账）；
?项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账；
案例：一些成本执行中的常见问题分析
对标1：如何挽回动态成本超支的失控局面？
动态成本超支的主要原因是量和价。量超了通常是当初测算指标不准确有关。价超了通常是跟材料配置标准变动有关。
对标2：如何有效的控制成本目标利润偏差？
秘诀：构建项目投资收益跟踪管理体系
3种模式：1.毛利润监控： 2.净利润监控： 3.现金流监控
对标3：如何有效管理项目成本保证金？
分享：竣工结算结算相关支持文件
注意：动态成本管理一定要做到“反馈、反馈、再反馈”!
第4大助推器---合约管理
房产项目所有重大经济活动都是以合同作为载体，引入合约规划管理工具，指导合同的签订及付款，将合约规划作为项目预算与合同管理的桥梁。
关注：合约规划的三大运用价值“合同标准化、变更签证精细化、资金支付月计划”
1、合作供应商资源的分类与选择
2、统一分判口径与标准
3、有序合约过程
4、决算--合约与成本的根本
5、索赔与反索赔
思考一、如何做好合同标准化管理三步法？
思考二、如何有效设堵设计变更、签证黑洞？
思考三：为什么万科项目成本管理扯皮现象较少？
分享1：万科办理现场签证的八大原则
分享2、万科集团总包工程合同范本
第5大助推器---集采管理
关键一、强化集采范围、落地标准与合同执行
关键二、重视单项招标前的协调与交底
关键三、做好供应商入围的规范管理及采购异常监控
关键四、完善集采评估体系
第1大燃料库---供应商资源库
房地产是典型的资源整合型企业，项目开发的绝大部分工作都是通过委托供应商来完成的，专业的供应商不但能够保证项目产品质量，还会直接或间接的影响整个项目成本、运营效率及品牌形象。良好的供应商资源已经成为开发商的竞争性资源，用好、管好供应商已经成为房企的核心能力之一。
第2大燃料库---成本数据库
项目立项、拿地就要做预测，一般企业却总是测不准，项目做了很多，但在新项目实施中发现成本管控依旧很困难，没有标准的成本数据体系参考，无章可循。如何办？
建议：成长型房企构建成本数据库-先易后难--七大专项数据
1大后勤保障基地---绩效评估、制度保障
---“组织分工、流程管控、绩效考核”是成本目标实现的有效保障和支撑。
秘籍分享：详解中海地产成本管控大法之《合约成本管理执行法则十四条》
课程回顾：
1、前置：成本管理的策划思想-先策后控
2、全程：成本管控与项目生命周期紧密结合
3、强调：“事前、事中、事后”的控制工具
小结：项目全价值链成本管理的核心还是人的问题----“先有正确的人、才有正确的事”
项目成本精益管理之道----成本、设计、工程三位一体的跨界协同与换位思考。
经典分享：房地产全周期成本精细化控制关键核心课程汇总之思维导图pdf
学而则思--课后作业：
1、 通过学习标杆企业“5+2+1”成本实施步法，请思考你对建立规范化目标成本管理体系、责任成本及动态成本管理的认知、理解和建议？
2、请结合公司实际情况及自身岗位思考我们应该如何对标实施全面成本精细化管理体系？
