【课程背景】
从物业服务（Property Management）到运营管理（Operational Management），目前的商业购物中心已经开始向资产管理（Assets Management）方向迈进，而且商业的资产价值越发体现。
商业地产真正的价值并非是销售，而是获取长期的经营收益和物业升值。贯穿商业投资成功之路的，是风险控制而不是冒进。
轻资产模式就是在资源有限的形势下，以智力资本的运营为基础，杠杆利用各种资源，从而实现以最低的投入得到最大化的商业运营模式价值的战略管理。在轻资产模式中，企业主要依靠自身的核心价值进行发展，而不是核心业务发展。
因而，如何做好“轻资产”管理，揭示管理（运营）质量的本质，掌握从基本技能到形成系统和有数据化指标衡量，无论对于从开发商走过来的商管公司外拓“轻资产”管理市场，还是对于“轻资产”管理公司接盘商项目，都有着重要的意义。
本课程正是从这一点出发，深度剖析商业地产资产管理的理念、方法、工具、案例和实践，揭示规律、提供标准、给出方法，从而于纷乱的市场头绪中，亮出清醒和专业。
【课程对象】
1、商管公司中高层，当前已有一个以上的在营商业项目，运营、招商条线最佳；
2、地产开发公司，投资公司的中高层，意寻找或已有正在合作的商管公司；
【课程收益】
1、学习当下商业地产资产运营模式的概念、方法与实践；
2、掌握资产管理关键指标及相互关系，学会通过指标判断盈利；
3、不同合作模式的特点分析、风险点及注意事项，分清不同模式下的利益与风险；
4、成功的轻资产管理管理公司的衡量准则是什么？甲方如何挑选轻资产管理公司，做为乙方如何提高自已的核心运营能力；
5、到场即赠【轻资产图鉴】纸质报告一份。
【金牌讲师】
范老师
拥有 20余年商业地产工作经验，历任上海梅龙镇广场、上海中信泰富广场、长风景畔广场、上海老西门新苑、宁波泰富广场、英特宜家等总经理。
范老师成功开发和管理了众多商业项目，操作过多个位于上海市中心及长三角商业中心区域，由国际和香港著名房地产开发商投资运营的的大型商业项目，其中包括数个25万㎡以上的城市综合 体项目，以及10万㎡以上的商业项目。在商业项目开发、市场定位、招商以及运营管理等 商业地产全过程积累了大量成功经验，对中国市场有深刻的认识与理解，积累了丰富的品牌资源。
【课程大纲】
1.轻资产管理需求的导出
1）在建面积和行业集中度
2）体量和城市布局
1.1商业轻资产管理真伪命题的争论
1.2何谓轻资产管理？
1.3轻资产与重资产的区别
1.4轻资产管理对于地产开发公司转型是否是一个途径，还是捷径？
案例1：宝龙商管轻资产输出特征详解
1.5轻资产管理对于专业公司，是否是蓝海？物业管理是否从属于轻资产管理？
2.优秀的轻资产管理是商业投资回报途径的保障
2.1租金收益和现金流
2.2资产增值和价值提升
2.3如何测算资产价值 介绍三种方式
案例2：从长风景畔到长风大悦城
3.轻资产管理的优势和难点
优势：
投资和管理分离
专业度与经营成功率
价值实现的多方合力和一家独斗
难点：
诚信和信任感是基础
利益与责任
案例3：光大安石管理模式的“模糊”边界
轻资产管理的三个基本资产价值概念NOI、NPI、EBTDA
4.轻资产管理模式
4.1服务内容
4.2服务模式
4.2.1物业租赁
4.2.2品牌输出及运营管理
风险：
a) 不能切割
b) 费用高昂
案例4：南京“冠生园”月饼馅过期事件
4.2.3参股并管理
案例5：步步高与湘潭国资委
4.2.4合资公司
案例6：凯德轻资产管理运营的全流程简析
第一，凯德资产管理（含轻资产）模型
第二，凯德是“开发商”还是“基金（资管）”公司？
第三，项目的金融属性
第一，资管时代顺应潮流的举措
5.轻资产管理管理操作步骤-利益与公允
5.1如何测算服务管理费
不同管理模式下的收费规则介绍和分析
5.2用专业能力为委托方资产增值
商业经营的三个周期
培育期：市场认知、客流增长、租户稳定 九个月到一年 渡过一个里程碑向第二个里程碑迈进
成长期：市场形成口碑 经营和收益形成模式 三个GMV建立
成熟期：市场的标杆 品牌和消费者圈层 经营老练 收益达到稳定
案例7： POS机购买和“融资性租赁”
6.分清不同模式下的利益与风险
业主方和轻资产输出方归并讨论，正反取“利”
6.1委托管理模式
收益：服务费（咨询性质）
1）前期定位
案例8：某购物中心商业定位和业态定位报告精华讲解
2）租金底价制定
3）建筑形态确定及主力租户建筑结构适配
案例9：某购物中心前期商榷结构和机电问题
4）运营管理和物业服务特别是增值服务（事先对“溢价”有约定）
风险：费用留置（不发）
1）与业主方定位分歧导致招商困难
2）工程特别是机电出现严重错漏导致运营“硬伤”
3）运营未达KPI导致服务费被扣减
成本：
1）运营成本（经营成本（三项基本功能）、公共事业费、员工成本等）
2）不承担租赁成本（改造和佣金）
6.2品牌和管理输出模式
收益：品牌使用费和管理服务费
1）前策阶段与委托管理模式相当
2）服务费或利润的固定比例（NPI概念）
3）无“溢价”收益
风险：费用留置（不发）
1）商誉风险
2）输出的管理理念与业主的“急切”心情不合拍（商业“三期”）
成本：输出管理人员成本
6.3整租模式
收益：租金和管理费
1）租金“差价”
2）全额的管理费
3）无前策收入
风险：减收
1）租金“差价”不及前策测算
2）运营成本高企
3）原建筑结构有硬伤，导致运营效益下降
成本：全额（相当于重资产）
1）租赁成本
2）业主收取的配合费用
3）运营成本
7.轻资产管理管理公司挑选准则
7.1成功轻资产管理管理公司的衡量准则
案例10：“领展”收购七宝万科
7.1.1基础文件的扎实
7.1.2流程和制度的完整并简便
7.1.3具专业度的水准
第一，核心运营能力的建立
理解资产管理的注重点
悟透资管与运管的关系
表一：恒隆2021年中期年报
表二：瑞安房地产年报
掌握资本化率及其与资产价值之间的关联
第二，有轻资产管理的抓手
1）权责发生制的应用
2）轻资产公司对系统（设施）管理的概念和流程的融会贯通
第三，能够有资产管理视角下运营目标的确立
a)开业率如何影响NOI
b)收益水平的精确测算
c)轻资产管理资管的信息化管理
7.2轻资产管理公司具备精细化运营能力的标志
7.2.1商场客流与租户客流之间的关系
实例：单店最低客流和商场最低客流计算示例
7.2.2运营收入和支出的分类
a)收入分类和流向
b)支出分类和流向及占比
c)学会分辨资产价值和成本（费用）及其有效性
附件二：成本中心数据计算
7.2.3运营指标体系建立
a)运营管理端指标体系
b)运营租户端指标体系
附件三：运营合成指标
7.3轻资产管理管理于运营管理中的两个成功里程碑
7.4精细化运营是轻资产管理公司能力的基石
7.4.1重大市场外因影响下的招商策略制定，是资产管理能力的体现
第一，主力租户的含义，在目前商业情势下需要“再定义”
案例11：某影院新冠疫情影响下的二次招商被动调整
第二，空置率上升，需要有应对策略
第三，租户要求减租，需要有分析和方法
案例12：某商场如何分析租户运营“健康状况”
7.4.2会员系统（CRM）的建立，是运营颗粒度的体现
7.4.3积分体系及其运用
第一，“积分”一定是消费后才有的吗？
案例13：从“宜家”积分累积方式看客服理念的转变
第二，建立有效的积分规则，洞悉积分的本质
第三，积分背后的逻辑
沙盘推演：从经营数据推算会员营业额贡献值
7.5退出机制的设定和条件
7.5.1引入战略投资者
7.5.2整体出售
案例14：不同商业实体的出售比较
7.5.3REITs
7.5.4公司内部分拆
案例15：澳洲西田
