【课程背景】
在只有规划局为残酷商业竞争欢呼的当下，为何幸存到最后的恰恰就是你。今夜你干掉了前一个欢呼者，又如何在黎明前建好守势。招商已足够完美，为何还是被动。费心做的内街，为何如此空荡。如何才能找回纷至沓来的人群，如何建立有趣的商业模式，不仅能做好人、做好事、还能赚钱。
曾几何时，商业地产被很多从业者搞得无比复杂，以至于如果不把这个行业往复杂了做，就会被很多同行给当成外行一般。孰知导弹这么复杂的工程，其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。大胆试着转个身，试试从商业本质下手解决问题。当一个商业项目甚至通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了 …… 这里很有可能找到你所忽视的解决方案。
【课程收益】
在同众多对手的战前、战中获得优势局面 -- 先胜后战，量敌论将
1、建立总体财务意识，成为一个好会计，不但能操作项目，也为老板算清总账；
2、早期判断项目商业用地的优劣势，调整用地重要指标，不但摘好地、还摘好指标。另外及早规避商业用地的6种风险，避免从摘地环节便陷入被动；
3、系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路；
4、招商时学会选择“主力店”中对项目效益最大的商户，进行有意义的招商；
5、掌握在招商陷入困局时，通过另一种模式创造出项目持续不断的人流发动机；
6、优化业态和业种的搭配模式，做好内场布局，形成区别于对手的消费粘性；
7、客户动线是一步步触发的，学会用最小的代价，将客流引入项目的动线死点；
8、能够找到自己的友军，解决日常运营推广以外的持续客流推广模式；
9、以最便宜的设计成本，建立出客户对于项目的最大价格预期；
10、通过做好4件营销核心工作，形成商铺产品快销局面，或逆转当前销售颓势；
11、学会如何把明天的资源拿做今天用，把自己的需求转化为利益相关方的需求；
12、在开发前奠定项目退出路径，掌握4种常见的商业资产证券化组织模式；
【课程对象】
集团各中心总、项目总经理、副总经理、营销总监、运营总、招商总、设计总、营销策划经理、招商经理、设计经理等其他细化流程线管理层。各类商业经营机构、商业地产管理服务机构、商业地产策划营销及相关业界人士。
另：商业地产集团项目发展、人力资源、财务管理、预算合约、法务等相关专业均可在此课程熟悉并掌握行业整体决策系统，更好参与整个专业条线工作。
【金牌导师】
张老师：
商业地产资深从业背景，世界500强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身，曾从事多个国家级重大项目运作。
强实战强落地，行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家，此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累，从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也做成功过项目，曾亲手拿下过商业项目全国销售冠军，也创造过商业招商及运营奇迹。
商业地产行业为数不多平均4.85以上评分（5分制）的讲师，在众多标杆企业及顶级大学授课评估年度排名第一。
【课程大纲】
一、导言 -- 先胜后战，量敌论将
从失败中总结出的教训；
颠覆行业规则的前提，是掌握行业规则；
游戏，即将开始；
二、商业地产价值的根本来源
聚焦核心问题 -- 伤其十指不如断其一指；
商业项目价值，与建安成本无关，与渠道能力有关；
开发和营销中间，我们所遗漏的致命环节 -- 渠道建设；
重新认识我们的客群、重新认识我们的商业模式；
消灭商业地产的并不是电子商务，而是其他商业地产。
三、城市综合体各类物业营销链的打造
投、融、建、管、退；
公寓类物业的营销天花板及产品出口；
有效打造性价比最合理的写字楼物业，并且能把它卖掉；
绕开酒店盈利及套现的几个陷阱；
现金流切割 -- 综合体体块分配的边际效益原则；
专项案例：综合体项目现金流搭配原则；
产品专项+案例一 -- 远离商业街去化的两剂毒药；
产品专项+案例二 -- 死于1400/元平米早期投资的底商；
产品专项+案例三 -- 凶险的24米裙房；
产品专项+案例四 -- 顺销、滞销仅在一念之间：重新构筑产品局面；
产品专项+案例五 -- 谁建议你去考察的三里屯太古里？
插课：聊聊那些不靠包租、包售、约定回报率就卖光的项目......
商业布局的天敌。
四、商业主力店操作原则，与引流效率提升
功能型业态与效益型业态：
主力店效应的本质；
洽商主力店前需要确定的五个问题；
亏损不可怕，白白亏损才是灾难 -- 主力店不是我们的核心客户；
一、同样实现高频人流出发，除了高效更要低损；
二、选择主力店，除了要租金、更要看产能；
三、没有进行过动线设计的主力店，等于白白赔钱；
四、留一些优质“外租区”给自己；
五、商业地产有可能出现融资属性 -- 链主型商户给我们的启示；
现在，我们来打破主力店的路径依赖 -- 当正路走不通，试着完全反着走；
一、用区域功能替换掉主力店；
加课：商业地产的最大操作盲区 -- 产品使命
二、用城市需求盲点替代掉主力店；
三、用自己的主力店替代掉别人的主力店；
五、运营打造与对手的竞争优势
品牌商户的江湖：零售商户落位模式；
商业层平面布局 -- 通过生活解决方案、打造连续消费链；
特色室内街区的打造：
模式一：室内室外公园；
模式二：学生型文创街区；
模式三：三产文化型街区；
模式四：城市怀旧型街区；
模式五：旅游特色型街区；
比对手赢出10% -- 30% 到达概率优势；
行为设计学：把客户引入门可罗雀的动线死点；
建立同区域客群群体的合作（物业、工会、教务处）：对资源控制而非占有；
打造高粘性的忠实客群 -- 以利动之，以卒待之；
埋设客户到访的第二种理由：尝试触发客群生活方式；
专题 -- 试着把客户变得更懒。
六、设计解决营销 -- 通过规划及改造创造营销优势
商业设计逻辑树；
把控项目设计的四个关键阶段；
设计内容归总 -- 商业项目各组成部分同人体的关系；
专题：商业引流的几种基本打法：商业拿空之后......还是什么？
操作流派一：内部景观构筑人流；
操作流派二：绿化生态构筑人流；
操作流派三：水系情景构筑人流；
操作流派四：历史文化构筑人流；
操作流派五：导流设备构筑人流；
操作流派六：景观广场构筑人流；
操作流派七：光影氛围构筑人流；
七、价格、价单、推广、谈判、销控
商业销售及自持物业标准；
租赁及租金制定；
租金的三向形成体系：利润、目标、标杆；
租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”；
流水倒扣取值标准及管控模式；
-- 长租约商户合同必须纳入流水；
流水商场和保底商场的竞争优劣分析；
项目开业降低初始租金的要因：最影响租金决策的指标；
-- 商业租金增长模式及运作逻辑；
销售及售价体系；
--售价与“投资回报率”的连接及排斥（回报率测算逻辑）；
--三级均价体系 -- 售价水平金字塔；
--动线和售价关系：以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”；
进场前一定要业务员排队回答的那个问题。
营销业务体作业（一） -- 招商业务体；
--招商逻辑及操作流程
商务条款洽谈延展；
技术条款洽谈延展；
合同陷阱：法务人员的真正使命与生存价值；
杠杆谈判：如何和商户讨价还价；
谈判典型失败案例 -- 一场有关忽悠实力的较量；
招商总监的困惑--自己越专业、谈判越被动；
营销业务体作业（二） -- 销售业务体；
最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门；
项目销售节点：商业与住宅销控相反--越到现房越难卖；
商业速销的四个逻辑：渠道、价格平面、价单与销控；
推广核心逻辑：卖点群 -- 全板块下锚，非第一、即唯一；
集中销控的致命意义 -- 一定让一部分客户买不着；
客户真那么难找吗？ -- 投资客的重要社交属性，要让第一批客户占到便宜；
从产品层面根本解决营销。
八、以退为进：商业资产证券化
在开发前设计退出机制；
商业不动产天生就是金融资本的标的物；
商业地产四种证券化组织模式；
案例：香港Links的资产证券化之路；
Reits的使用条件及模式；
浅析低于4%的“类Reits”。
九、决战之后 -- 结束就是开始
营销的本质 ：营销不是把梳子卖给和尚，而是一门真正解决需求的艺术；
二维客户链走不通的路，三维客户链或许能够解决；
关于卖牙刷的启示：如果大比例客户的习惯都是错的，那他们就是对的；
业务管理层的使命 -- 把营销变得更简单；
营销成功后呢？ 决战之后 -- 有关扩大战果；
横向打击链和纵向打击链；
有计划有目的的附加值；
结语：把一切拿空。
