【课程背景】
在外部环境激烈竞争的情况下，只有全力投入识别、选拔和培养未来人才的房地产企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。通过对人力资源状况的审视，来确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划。人才盘点的价值就在于主动掌握人力资源的现状，以便有效地配合组织发展。
本课程结合标杆房企的人才管理实践，深入解读人才盘点及人才梯队建设的整体流程，
帮助学员掌握标杆房地产企业人力资源管理的经验、工具、方法及措施，结合赵老师大量管理咨询的最佳操作，便于学员深入理解，学之能用。
【课程收益】
本课程从人才管理的整体框架入手，紧扣组织层面的战略目标和业务需求，重点讲述：
1、标杆房企组织发展模型、方法与工具、标杆房企的人才管理整体框架
2、人才盘点流程、人才评估的形式和工具
3、测评中心的设计和实施、继任人员的准备度分析
4、人才梯队建设计划、人才发展计划（IDP）的撰写技巧
5、标杆房企招聘流程管理与面试技巧
6、如何做增量绩效考核和激励？
7、职能部门如何做绩效激励方案？
【金牌讲师】
赵老师：
标杆房企HR实战落地专家，曾任职TCL、金地集团、华润集团等人力资源总监、副总职位。25年房地产企业人力资源管理实战经验、中国人民大学人力资源管理硕士；美国注册人力资源管理师。
经验与优势：具有两家知名房企高管从业经验，曾全面负责某标杆地产集团组织设计、团队组建、管理搭建及落地实施工作；长期从事房地产企业管理工作，具备丰富的HR实战经验和百余场授课经历，擅长结合实际，对待企业亟需解决的问题往往一针见血。
授课特点：赵老师既有理论高度，又有丰富的大型房地产企业高管的实战经历，在为企业做诊断、梳理、咨询和培训的过程中，强调系统思考，重视资源的优化配置，善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，并从根本原因上解决问题。
【课程对象】
1、房地产企业总裁、总经理、副总经理、区域总、城市总等高管领导；
2、房地产企业运营、人力资源部门所有人员以及承担管理职能的所有管理者。
【课程大纲】
第一讲：房企组织发展（OD）与人才管理
1、组织发展、人力规划、人才管理、人才梯队、继任计划、人才盘点的概念厘清
2、为什么需要组织发展与人才管理？
3、组织发展主要任务与工具
4、OD与HR的关系
5、组织能力诊断的维度、分析报告和常用工具/方法
6、OD总监的岗位职责
第二讲：人才管理整体框架
1、人才管理整体框架（模型及11要素）
2、人才管理的趋势
3、CEO的人力资本策略
4、HRD视角的人才管理的10大趋势
5、从企业战略到人才战略方法论
案例：某公司的人才战略规划
第三讲：人才梯队建设的流程和关键技术
1、人才梯队建设与继任计划的区别
2、人才梯队建设整体结构与关键步骤
3、人才梯队建设的主要工具/方法
第四讲：人才盘点与继任计划：确定关键岗位
1、人才盘点与继任计划的流程
2、重要岗位、关键岗位和培养岗位的区别
3、如何为组织的关键岗位提供高绩效人才的稳定供应？
4、关键岗位的定义
5、确定关键岗位的参考因素
6、岗位价值评估的工具
7、如何运用高管访谈梳理关键岗位？
第五讲：人才盘点与继任计划：评估关键人才
1、从能力到潜力的冰山模型
2、FSIO的甄选故事
3、能力的分类：核心能力、领导能力、技术或职能能力
4、人才潜力公式
5、学习敏锐度的定义及模型
6、学习敏锐度与能力模型的区别和联系
7、VUCA时代，高度动态的人才特点
8、所有岗位都需要高潜力的后备人才吗？
9、评估关键人才的方式有哪些？
10、如何选择适合的人才测评工具？
11、利用人才九宫格进行人才区分和校准
12、人才九宫格的定义、评分和人才校准/评估会议
案例：GE/IBM的人才管理最佳实践
第六讲：人才盘点与继任计划：构建人才梯队
1、通过人才评估会审视人才梯队
2、公司高管、HRBP、COE和中层管理者在人才管理工作的职责分工
3、如何判断人才的准备度？
4、各部门人才梯队厚度评估表
5、制订人才发展计划
案例：某员工的个人发展计划
第七讲：人才盘点与继任计划：人才供应链
1、人才供应链管理的3B模型
2、人才管理的计划流程关键节点操作技巧
3、人才管理的通路确定和培养流程关键节点操作技巧
4、人才管理的人员配置流程关键节点操作技巧
第八讲：人才发展计划
1、有效的人才发展管理需要遵循的原则
2、不同的人才不同的发展方式
3、根据721原则选择学习路径和设计学习地图
4、职业生涯规划的新趋势
5、跨部门轮岗计划的可行性分析
6、体验式学习、行动学习及学习旅程设计
第九讲：标杆房企招聘流程管理与面试技巧
1、基于素质模型的招聘体系构建
2、行为描述面试技巧（BD+STAR）
3、常用的人才甄选工具
第十讲：房企增量绩效激励机制
1、房企价值评价模型
2、增量是什么，有哪些评估指标？
3、如何基于业务目标和价值链划分一级费用包？
4、基于增量核算费用包的比例设计
5、案例分析：800万如何变成980万？
6、某公司销售部门毛利与薪酬包设计案例
7、某公司研发设计部门增量绩效考核指标设计思路
8、某公司职能部门增量绩效考核指标设计思路
9、如何通过每月动态分析实现过程监控和预警？
结束：内容回顾与现场学员答疑解惑环节
