课程价值
1、全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法,全面提升单位组织经营绩效.
2、确立主管的五大功能 -- 计划、组织、用人、指挥、控制,全面管理素养的提升.
3、掌握部属培育、激励、冲突处理技巧.
4、树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧.
5、了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决,共创双赢有绩效的合谐的工作环境.
6、建立团队合作工作气氛,培养良好工作文化与默契,进而建立高绩效的工作团队.
7、加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素
8、了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件
9、了解如何协助上司完成组织的任务
10、了解如何推动下属做好工作
11、掌握有效的团队协作和沟通技巧
12、拥有迅速有效解决问题的能力与技巧
课程对象
企业中层管理人员、优秀员工、储备干部及需要提升管理技能的人士
讲师介绍
房地产实战派企业管理培训专家，房地产建筑企业流程管理专家、中层管理专家，浙江大学继续教育学院《房地产职业经理人班》指定讲师，德国商会特约讲师，上海市注册管理咨询专家；
中建集团（世界500强中国最大建筑企业）人力资源部资深经理，浙江大学、浙江工业大学、同济大学、宁波大学特聘专家；
冉老师在近20年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作经历中有八年世界500强企业（世界500强中国最大建筑企业）管理经历，曾任中建集团人力资源部资深经理(8年)等；
课程大纲
第一单元 房地产管理基础与角色认知一、管理与领导案例分析：中西方对管理的一些见解二、管理的定义三、管理功能计划、组织、指挥、协调、控制四、PDCA管理循环五、公司层级五大管理系统六、组织管理的五个原则七、管理者的角色功能承上启下 - 做好组织的管理
- 带领团队达成任务
- 使各项资源充分有效发挥
平行间八、作为下属的管理者1. 下属干部应注意的关键词2. 下属干部常犯的错误3. 下属干部的四项准则视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底九、作为同事的管理者1. 同事之间最常见的做法2. 同事就是我的内部客户案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧十、作为上司的管理者1. 常见的角色误区2. 上司的角色回归视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属互动环节：某标杆房企陈经理的案例研讨角色转换过程中的注意事项 第二单元：房地产团队建设一、团队实践的认识1、案例：一个留学博士的在万科的8年2、企业中的常见破坏团队凝聚力的行为案例思考：以下的图片都代表在那种对团队有伤害的行为3、破坏团队凝聚一个致命伤视频案例：某标杆地产新招聘一名经理出现的问题4、高凝聚力团队的特征乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补二、团队发展阶段与管理风格1、成立期的行为特征及管理Ø 团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序Ø 同化会议上5个关键问题：Ø 如何分配任务视频案例：龙湖地产的团队启动会有那些优点和不足Ø 成立期的工作重点：融入为首！2、动荡期行为特征及管理Ø 帮助团队返回正轨Ø 动荡阶段的冲突如何处理视频案例：龙湖地产的团队在动荡期的处理方式Ø 动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理Ø 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。Ø 团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。Ø 稳定期的工作重点：文化为魂！4、高产期团队行为特征及管理Ø 高产期团队的维护：变革之路！互动环节：Ø 按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评，判断所在团队为那个阶段并提出下一步团队管理的建议Ø 分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化三、团队角色的管理1、团队角色与组织角色2、不同团队角色的管理要点实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者3、团队角色的认知Ø 认知自己在团队当中的角色Ø 认知他人在组织当中的团队角色互动环节：Ø 按照测评表对自已的若干行为进行测评，自我评价分析适合担当什么团队角色。Ø 阮经理的开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位，这种定位有什么优点和不足。四、团队冲突管理1. 什么是冲突2. 如何看待冲突？3. 建设性冲突/有争论才有高论4、破坏性冲突5、冲突的类型工作上的冲突人际关系冲突6、冲突处理的策略 竞争策略 迁就策略 回避策略 妥协策略 合作策略互动游戏：双羸的策略互动环节：案例：某房地产企业冲突处理方式的案例判断托马斯—基尔曼冲突方式测验 第三单元、房地产高绩效沟通一、 沟通认知1、沟通再认识案例讨论：汶川地震，王石为何成为众矢之的2、 沟通的定义及实质：是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生3、沟通的种类Ø 横向沟通与纵向沟通Ø 单向沟通与双向沟通Ø 正式沟通和非正式沟通4、沟通的目的：Ø 说明事物 Ø 表达情感Ø 建立关系Ø 进行企图5、沟通的障碍Ø 环境的障碍信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈Ø 文化背景的差异Ø 民俗的不同Ø 级别、立场的不同Ø 年龄、教育、性别、时间等。互动环节：信鸽游戏解析沟通过程的障碍二、知沟通之道1、沟通是一种态度Ø 你是谁？（who are you)Ø 你要如何表达？（How you express)Ø 你要表达什么？（What you express)2、沟通不是一种简单的技巧在沟通的时候，过多的小技巧有的时候会伤害人与人之间的信任3、沟通不是随便应用的艺术4、沟通不是权术三、擅沟通之术1、沟通步骤注意→了解→接受→行动案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意了。2、沟通的73855原则3、沟通的三要决Ø 表达方– 精确– 简单– 标准化Ø 受话方– 倾听– 重复要点– 确认4、如何倾听案例分析：报怨的员工5、如何赞美6、运用身体语言身体距离-说服别人时的位置安排互动环节：游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化案例分析：报怨的员工体会倾听的重要性四、筑沟通之势”1、势之三种沟通渠道2、怎样与下属沟通Ø 善用“映（Mirroring）对得体”：Ø 如何询问Ø 如何批评Ø 如何下达命令互动环节：你最近发现属下小张情绪不稳，于是你向周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么与他沟通？4、怎样与上级沟通Ø 与上司相处的艺术互动环节：你的一位属下直接向你的上司抱怨，“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。请问你有什么看法.5、怎样与平级沟通Ø 不容忽视的“部门墙”Ø 跨部门沟通的技巧Ø 跨部门沟通的解决之道互动环节：Ø 您认为跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要？Ø 您觉得跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要？ 第四单元、房地产问题分析与解决一、主要的问题改善观念二、问题改善从何处入手三、什么是问题Ø 案例分析：电梯拥堵的问题Ø 案例结论：Ø 问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别。）Ø 如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。Ø 在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要四、如何简单有效地改善问题1. 一把钥匙开一把锁2. 搞大问题3. 掩盖问题4. 抓大放小5. 改善的流程和环节-PDCA五、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA游戏互动：用七巧板理解PDCA 六、 问题分析与解决的流程及工具应用第一步、主题选定1、李明销售提案效率提升的案例讲解：Ø 李明的选定的问题描述Ø 就是导入一个新系统，以便以后技术销售人员之间共享解决方案以提高我们给客户提交方案的效率。Ø 李明最初的计划草案Ø 解决问题的金字塔在本项目制定上的应用Ø 从“结果”和“整体”来思考本项目计划Ø 项目总结报告目录确定Ø 最终修改后的计划第二步、现状把握与目标设定1、现状把握—框架方法Ø 访谈结果的分类举例-按照现在、将来、结果、原因分类Ø 访谈结果整理Ø 利用框架思维分析本质问题Ø 利用团队共创进行框架搭建2、现状把握—数据法Ø 计数值与计量值Ø 特性要因图Ø 脑力激荡法Ø 查检表案例分析：提案效率不高的原因调查表3、目标设定第三步、原因分析与真因确认1. 分析原因的必要性2. 原因分析有很多方法3. 使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化4. 原因分析的工具：因果图、关联图、排列图实例思考题：某工地照明耗电量大，针对此情况运用关联图进行原因分析。4、李明销售提案效率提升的案例的因果图、关联图分析第四步、对策拟定与实施案例分析：你的灯亮着吗案例分析：李明销售提案效率提升的案例讲解1. 提出很多有关对策的构思方案。2. 在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。3. 最后，使构思方案具体化。第五步、效果确认1. 目标达成确认2. 衡量改善效益第六步、标准化与检讨精进1. 将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一2. 标准化再教育3. 持续改善检讨精进
