【课程背景】
对抗疫情长期化、互联网巨头的垄断与传统地产开发商融资销售难，将是长期困扰国内商业地产开发商的三大显性难题，并且在经济下行的区间内，至少未来几年，内需不足将是各城市商业市场的首要难题。面对商业地产行业同质化竞争而带来的激烈内卷化，走出一条差异化生存的道路，无论是社区商业领域，还是更加激烈的购物中心领域，都是必然之路。
在国内商业地产的赛道上，具有先发优势和规模优势的巨头们，已经逐渐把后来者拉开差距，特别是第一阵营、第二阵营已经逐渐拉开了与第三阵营、后入局者和传统商贸企业的差距，可以说商业地产的门槛越来越高，寡头垄断的局面已然逐渐形成。
然而商业地产领域的竞争，实力强大、财力雄厚固然重要，但对于后入局者和传统商业的改造更新项目而言，也并非没有弯道超车的机会，特别是对于尚未形成、也很难形成寡头垄断的社区商业，则有更多通过自身定位与优化，形成差异性生存和反超的机会。对于购物中心而言，国内的千店一律就已经说明了真正懂购物中心运营的人也不多，很多购物中心也并没有抓住所在城市商业市场转型升级的历史级机遇，差异化定位与运营升级还有非常广阔的空间。
无论任何时期，精耕细作都是商业地产的取胜之道，这一点我们看亚洲发达地区的商业市场就会显而易见。然而，国内商业地产人才的匮乏，商业氛围的浮躁，使得以往很多的项目和品牌大起大落，没能守得住初心，也没能成就所谓百年老店。
2021年，邢老师将会带领各位学员从商业的基本盘抓起，洞悉商业与中国特色商业市场的本质，以不变的精神和指导原则去应对不断变化的市场，找准自身所在城市和所持项目的差异化特点，进而先保证生存，后谋求提升。另外，从培养自身商业运营团队的角度，也需要团队上下达成一致性共识，方能确保工作的开展与落实。
任何时代，我们都会面对各种各样的问题与困境，我们不要因为市场快速发展时搭上了顺风车，而得意忘形；也不要因为经济下行的困境下，就悲观厌世、丧失发展的信心，市场难做并不可怕，无知才真的可怕，历史上抓住机遇的，永远是少数人……毕竟人永远无法获得自身认知以外的财富，增强对所在行业的最新认知，就成了获取商业财富的必然之路。
与其兜兜转转，历经几个月，走遍全国大小项目，不如抽两天时间好好听一下邢老师的课程……
【课程收益】
1、作为北中国第一批从事商业地产策划、招商、销售的人，邢老师在中国商业地产行业一线已经服务了超过18年，从商业地产的市场研判、商业定位、规划设计、招商销售实践到最终的运营管控，精准解析商业地产如何能够合理利用市场规则，把握市场趋势，找到最为适合的市场定位和执行路径，保证商业地产开发商从前期到后期的平稳过度，资金平衡。
2、受限于之前国内知识产权保护力度较弱，主要课程内容从未公开，这是您首次能够听到邢老师的核心知识产权课程。
3、获得对您开发的商业地产项目提供一对一的分析指导。
4、对于正在转型的传统地产开发商来说，这可能是中国市场上，您唯一能够听到正确答案的课程；
5、在无法进行大拆大改的前提下，已经在运营的项目如何补商、企划、精准管控，从而实现租金与物业估值的双双提升，邢老师的课上，您将得到答案；
6、邢老师亲身操盘或经历的商业地产项目成功与失败的经验教训分享，绝对第一视角还原当时案发现场，堪比情景再现。
【课程大纲】
1、认知商业的基本盘和内地商业市场
认知一个事物的本质，是通晓其运行规律的根本。在经历了经济周期下行和新冠疫情的双重洗礼之后，中国的商业地产市场不可谓不悲伤，但很多商业地产的业主或者开发者可能还不觉得，很多商家，包括品牌商家面对的是更为复杂和无奈的市场环境，他们更加悲伤和无奈，目前出现的复杂且困难局面，是超越和颠覆以往的。
因此，在这个时候，我们就更应该透过现象看到本质，把基本功先修炼好，才是自身商业项目和企业发展的根本和基础，我们首先需要知悉当下所处的复杂局面。
1.1 商业的本质
1.2 商业其实就三类
1.2.1 社区商业
1.2.1.1 社区商业的分类
1.2.1.2 社区商业的共性总结
1.2.2 购物中心
1.2.2.1 购物中心的分类
1.2.2.2 商业的能级
1.2.3 目的性消费地
1.2.3.1 大型专业店
1.2.3.2 文化旅游目的
1.2.3.3 特殊目的地
1.3 商业的共性
1.3.1 社交
1.3.2 商品或服务购买
1.3.3 休闲娱乐
1.3.4 个人或家庭成长
1.4 商业的禁忌
1.5 社区商业与购物中心的差别
1.5.1 定位与客群差异
1.5.2 辐射半径
1.5.3 人口总量
1.5.4 功能目的差异
1.5.5 服务时间差异
1.5.6 核心优势不同
1.6 国内地产开发的困境
1.6.1 国内地产开发的政策困境
1.6.2 国内地产开发的市场困境
1.6.3 国内开发商的转型困境
1.6.4 国内开发商的接班困境
1.7 商业与市场的基本盘总结
2、购物中心的定位思考
一个项目的定位判断是最为彰显操盘团队和操盘手的对于商业理解和根基扎不扎实的。购物中心今天的局面，恐怕不来点革命性的变化，都难以跳出红海，已经面对激烈内卷化。越是在这种时刻，增强自身的基本功都是最为关键也是最老生常谈的建议，然而就是这样的建议，90%的购物中心从业者都没有认真听进去过，为什么呢？就是浮躁。
很多购物中心的从业者，不是在抱怨，就是在急功近利，只顾眼前，不想将来，前有万达电商折戟沉沙，后有互联网巨头与社区商业穷追猛赶，我们的购物中心还有多少好日子可以挥霍呢？
2.1 基础要素分析
2.1.1 城市基本面
2.1.2 交通基本面
2.1.3 人口基本面
2.1.4 物业条件基本面
2.1.5 资本投入
2.1.6 综合服务能力
2.2 差异性定位方向
2.2.1 客群选择
2.2.2 品类选择
2.2.3 品牌选择
2.2.4 服务选择
2.2.5 企划选择
2.3 常见问题与解决方案
2.3.1 现有物业硬伤明显
2.3.2 定位不准确，经营惨淡
2.3.3 销售额差距较大
2.3.4 功能缺失怎么办
3、购物中心的招商思考
很多从业者可能不知道，一个基本完成招商的项目从开业到倒闭最快是多少时间？邢老师告诉你，北京某项目从开业到倒闭，只用了半年，而最快撤出的商家仅有三个月。可能有人会问，都招好商开业了，怎么会很快倒闭呢？因为招商人员为了完成招商，忽悠商家，运营又跟不上，所以，不要觉得自己认识一些商业资源，或者觉得自己拿着万达的招商合同，就可以照猫画虎，高枕无忧了。
面对着越来越激烈的内卷化竞争，电商的冲击，市场监管及疫情持续影响，我们的商家目前的生存越发艰难了，而我们很多购物中心的从业者，虽然知道商家日子难过，自身却不做任何改变，既不努力寻找更优质的商家资源，也不愿意与商家携手共同面对困难，甚至还事不关己，躲闪推脱，而由于开业难，现在要想开业，各大开发商补贴成风，现状的招商工作该如何突破？
3.1 购物中心招商失败的惨痛案例
3.1.1 徐州某项目
3.1.2 临沂某项目
3.1.3 上海七宝某项目
3.1.4 知名商企一样可以败走麦城
3.2 购物中心招商的几条原则
3.2.1 选商标准
3.2.2 谈判标准
3.2.3 解约标准
3.2.4 补商标准
3.3 招商工作的开展
3.3.1 租金标准的制定
3.3.2 租约的制订
3.3.3 补贴的制订
3.3.4 解约条款的制订
4、购物中心的运营思考
购物中心的运营一直都是用极高的成本维持的，而面对越来越难做的生意，越来越多的突发状况和客户纠纷干扰，商业运营管理团队也是一肚子苦水，你们看着我们成本高，我们内部人员流失大，人才成长缓慢，综合型人才稀缺，一直又是不争的事实。
时代变革的洪流中，传统的百货管理思维早就已经不再适应后电商时代的管理要求，对于商业管理人才和管理思维的改革要求都是迫切的，我们看到业内一些优秀的公司比如天虹、银泰都在积极拥抱数字化变革，老牌商贸企业金鹰、百联也在不断尝试新的购物中心落位布局，连万达都将商管业务作为集团第一主业，谁又敢轻视商管呢？大家都在抓紧时间，积极拥抱变化，购物中心取代百货是大势所趋，但是购物中心如果还是老的套路，那也是自取灭亡。究竟，我们该如何做好购物中心的运营呢？
4.1 客群分析不可缺失
4.1.1 客群构成
4.1.2 身份画像
4.1.3 消费占比
4.1.4 消费倾向
4.1.5 访谈的技巧
4.2 运营输出的服务内容与标准
4.3 运营数据分析
4.3.1 客流量
4.3.2 转化率
4.3.3 客单价
4.3.4 销售额
4.3.5 关联消费率
4.3.6 租金外收入
4.4 企划活动策划
4.4.1 是否需要IP？
4.4.2 什么样的活动适合匹配？
4.4.3 有效地激励机制
4.4.4 业内优秀案例分享
4.5 运营改善策略
4.5.1 租金制订是否合理
4.5.2 购物券的发放管理
4.5.3 流水监控的方法
4.5.4 企划活动的评估
4.6 物业管理与商业管理的协同
5、购物中心的资本运作与退出机制
购物中心投入巨大，做好了是现金奶牛，做不好就是资金黑洞，很多地方国企开始觉得做购物中心是香饽饽，又赚面子又赚钱，结果连年亏损下，不得不赶紧寻找央企与巨头接盘，至少也要绑定一个万达这样的轻资产输出机构，难道做商业地产就不能退出吗？难道退出就要丧权辱国、丢盔卸甲吗？
笑话，难不成地方国企或者房企做商业地产，不是资产贬值流失，就是要与万达等轻资产输出机构签订一份丧权辱国的托管协议？邢老师其实特别想问问那些被万达牵着鼻子走的地方房企，你们签这样的协议不觉得丢人吗？就不能争点气，自己把项目做好，自己把项目资本运作退出吗？不会做，本章内容教你做。
5.1 购物中心的退出方式详解
5.1.1 如何寻找大宗交易
5.1.2 REITs的必备要素
5.1.3 发行专项信托
5.1.4 方法 D
5.2 可以退出的要素
5.3 详解某粮的套路
5.4 详解某湖的套路
6、国内购物中心的规模第一：万达的轻资产化道路
作为内地商业地产持有和在管面积规模第一的一哥，万达一直都很风光，其笑傲江湖的必杀技也令新城、宝龙、红星等一众小弟，乐此不疲的追随，似乎比较偷懒和稳妥的方式，就是照搬万达了。首先，我们必须承认，万达作为中国商业地产老大哥，就是有其厉害的地方，确实是教科书一般，在标准化和执行力方面，无人能出其右；其次，我们也敬重领军企业的魄力与开创精神；但是，我们也要看到每一种商业模式的短板，看到大哥也是有弱点的，也是可以超越的，看到市场变革的机遇点……
6.1 万达广场蜕变发展史
6.2 万达广场最核心的竞争力解读
6.2.1 品牌与规模
6.2.2 多年打磨的体系与管理手段
6.2.3 人才梯队
6.2.4 强悍的执行力
6.2.5 先发优势
6.3 万达商管真实的谋略
6.4 万达商管的隐患
7、国内购物中心的创新代表：太古的成功之道
亚洲发达国家与地区的顶级商业专家对于商业及社区商业的理解均很深，其中高手和优秀项目不胜枚举，整体上超越我们国家的商业地产平均认知水平很多，当然，中国有中国的特色国情，完全照搬并不可行，而新鸿基、太古等，就是亚洲商业地产的先行者，更为可怕的是，他们不但在自己熟悉的地区成功了，进入中国内地以后，也取得了巨大的成功，这其中又以太古最具代表性，因为即使巨头之间，大家也是各有所长，资本同样雄厚之下，为什么太古在每个项目上都能取得成功？他的秘诀是什么？邢老师在这一章告诉你。
7.1 你以为它是网红，其实它是专家
7.1.1 真正的百年老店
7.1.2 量身定做又不断打磨的方案
7.1.3 成熟的心态
7.1.4 低廉的成本
7.2 谁都无法告诉你的成功之道
7.2.1 太古的太极之术
7.2.2 神秘的俱乐部
7.2.3 无法超越的本质原因
7.3 对中国商业地产商的心得和体会分享
8、非核心地段购物中心的破局之道
在未来相当长的一段时间里，三四线城市无论房地产市场还是商业市场都不会好过，主要面临的问题有三个：人口流失、内需不足和消费者认知难以转变，而相对于品牌开发商，三四线城市的地方开发商基本上是中小开发商，履约能力较差，从而构成了与商业运营发展相悖的一系列问题，这些问题下，项目操盘举步维艰。
当然，如果可以清晰认知上述问题，并非没有机会做好项目，甚至可以说，如果可以解决上述问题，该城市就成为了这个开发商独占的市场，即使有如万达、新城、红星这样的企业，想打进来也绝非易事。如何解决上述困境，形成自己的差异化发展之道，且听邢老师娓娓道来……
8.1 三四线城市购物中心的困境
8.1.1 招商输在哪儿了？
8.1.2 运营输在哪儿了？
8.1.3 团队输在哪儿了？
8.1.4 老板输在哪儿了？
8.2 三四线城市购物中心的自救之路
8.2.1 超百合一，整合供应链
8.2.2 狠抓培训与服务
8.2.3 没钱不等于不要脸
8.2.4 商道即人道
8.3 三四线城市购物中心的腾飞之路
8.3.1 资本运作
8.3.2 曲线救国
8.3.3 勇抱大腿
8.3.4 科技手段
本次培训的总结与答疑（额外赠送30分钟答疑时间）
