1、房地产公司中高层管理人员（董事长、总经理、成本总监、总工程师、部门经理）
2、房地产公司成本管理人员（成本部、造价部、合同部）
3、分管领导；成本（造价）经理、主管、造价工程师
【课程背景】
2021年是“三道红线”实施后的元年！房地产行业已从高杠杆、高利润的黄金时代，进入“步履维艰”的白银时代，销售增速逐渐放缓，调控政策持续收紧，融资成本上行，导致房企的利润空间收窄，在资金面上承担比较大的压力。面对困境，房企纷纷提出修炼内功，在“全成本”理念深入人心的今天，尤其要做好成本管理。
成本管理绝不是成本部一个部门的事，执行好成本计划，更需要其他部门的配合到位、有序监控。成本部需要和前期、规划设计、工程、营销等部门高效协调。
房企向管理要红利，针对成本线而言，必须抓住2个核心项。一是基于“大运营”指导思想下的成本策划，强调做准目标成本，确保产品适配。二是抓好无效成本的浪费。无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加。第一项强调“事前策划”，第二项强调“事中管理”。对于“无效成本”的管理越到位，越能享受“管理红利”，这是真金白银的利润，更是企业竞争策略下的护城河。
本课程基于房地产财务运营视角，以沙盘模拟的形式，从组建团队开始到项目投资决策、经营阶段、实施阶段的成本管理的实际的案例进行研讨，用“提前谋划”的思维将整个成本控制前移。从真实的情景中学习掌握项目成本管理的流程及关键，确保项目经营目标及管理目标的实现。
【课程收益】
1、丰富性与针对性：信息量大，专业性及针对性强，案例多，把握成本控制过程的管理要点，制定优势的目标成本，避免错、漏、重项，分析无效成本原因（变更签证、第三方工程、抢工期、争议索赔、其他原因）
2、指导性与实用性：给房企出招-学会项目各阶段成本控制的核心方法,采用有效手段达到“降本增效”的目的、课程分享与专题研讨聚焦实战独家案例
3、操作性与实效性：现场分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地，通俗易懂，参与性强、深入浅出、通俗易懂
【课程大纲】
| 第一部分：
财务经营视角的成本管理、案例分享及沙盘演练
| 案例：合作项目成本关注点
合作项目市政配套（大市政）工作交底表
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| 一、房地产经营评价指标
1、经营规模评价体系
2、投资价值评价体系
3、财富创造能力（EVA）评价体系
4、财务稳健性评价体系
| 三、项目地块的了解、竞品楼盘
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| 四、政府收费及时更新
案例：某地区垄断行业收费清单
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| 五、行业垄断熟悉
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| 六、产品线成本清晰
案例：①标准成本库 ②成本指标适配对标表
③设计成本评审表 ④建造标准2
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| 二、与成本管理直接相关的指标
1、盈利能力6大指标分析 2、盈利质量3大指标分析
3、偿债能力10大指标分析 4、营运能力6大指标分析
5、发展能力5大指标分析
案例：财务分析基本指标
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| 七、成本数据库
案例：非成本人员的投资决策阶段成本测算模型
投资决策成本测算模型讲解
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| 三、房地产项目主要评价指标
1、财务纬度指标 2、客户纬度指标
3、运营纬度指标 4、能力纬度指标
案例：关键业绩指标库
| 第三部分：
项目设计阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练
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| 一、营销策划报告理解
1、产品定位-总体规划 2、产品定位-户型地位
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| 四、房地产经营分析管理工具
1、全生命周期成本测算
2、全面预算管理
3、年度全面预算及经营计划表编制指引
4、年度项目全面预算及经营计划表
5、XX项目-全周期测算模型一季度更新
6、项目经营分析表
7、开发全周期成本及利润指标经营测算表V1.0
8、工程成本类地产全面预算
9、TOP 房企投资测算表
| 二、竞品楼盘
案例：如何踩盘
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| 三、规划方案熟悉
沙盘演练3：地块影响成本因素分析
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| 四、成本测算多轮探讨
1、成本汇总分摊表 -跨期分摊
2、扩初和施工图阶段，目标成本如何选取量价指标
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| 五、精装修成本管理体系
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| 六、户内精装修成本测算思路
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| 七、精装修目标成本测算关注要点
1、户型结构分析 2、设计标准化程度分析
3、战略采购产品分析 4、材料单价表建立
5、户型成本测算表设计 6、户型成本测算表数据录入
7、汇总成本表 8、目标成本评审
9、设计营销交底 10、合约规划
11、动态监控表 12、精装修工程清单
13、分包工程材清单 14、甲供材料清单
15、甲供乙供材料清单
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| 五、成本管理业绩指标案例（成本）
1、成本管理的目标是什么
2、细化的成本管理业绩指标有哪些
3、如何保证这些业绩指标实现
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| 六、成本管理业绩指标案例（采购）
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| 七、项目成本控制关键性指标
1、规划类指标（10） 2、单体建筑类（25）
3、景观类（5） 4、基础设施类（5）
案例：项目成本控制关键性指标
结构含钢量优化目标值及应用
研讨：财务分析基本指标与成本的协同
沙盘演练：财务分析基本指标
经营测算中应列入哪些财务分析指标
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| 八、成本目标定稿
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| 九、目标成本交底
1、对营销的交底 2、对设计的交底
3、对工程的交底 4、对招采的交底
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| 十、设计标准化的成本管理
1、住宅标注化设计的成本配置
2、售楼处标准化设计的成本配置
3、商业标准化设计的成本配置
沙盘演练4：目标成本测算模型讲解
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| 第二部分：
项目投资决策阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练
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| 一、成熟的成本测算模型
1、明确成本测算的用途 2、成本测算的要求
3、成本测算模型的架构图
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| 第四部分：
项目实施阶段的成本管理、案例分享及沙盘演练
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| 二、拿地方式与成本关注点
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| 一、合约规划
1、合约规划：定义、方法、价值
案例:合约规划模板LH
2、合约规划：设置原则、实操步骤
3、各成本科目合约规划注意点
案例：成本科目、合约规划及其对照表
合约规划管理作业指引
项目目标成本测算模型（3.0版）
4、合约规划：总分包界面划分管理难点分析
案例：总承包与分包施工界面划分（完成面+接收面）
总承包与分包施工界面划分（工程做法形式）
总承包与分包工程施工界面划分（打勾式）HD
总承包与分包工程施工界面划分（描述形）LH
总承包与分包工程施工界面交接 XC
沙盘演练：合约规划表形成、讲解
| 案例：无效成本案例集
3、如何对无效成本进行统计和分析
①单个合同无效成本分析 ②月无效成本分析
③项目无效成本分析
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| 4、如何对动态成本进行管控？
①什么是动态成本
②如何管控动态成本的2大原则-15 个成本管理节点标准+3个常规工作标准
③动态成本管控的内容
④动态成本管控的基本方法
⑤动态成本管控三大模型选择
案例：动态成本监控（成本科目） LC
动态成本监控表（合约规划为导向）
⑥动态成本的预警制度、标准
⑦动态成本的强控制度
⑧如何设置动态成本预留量（待发生、已发生）建议
沙盘演练：动态监控表
⑨超限风险如何识别 ⑩动态成本分析
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| 二、设计变更、现场签证
1、动态成本、结算价格与变更、签证及索赔的关系
2、设计变更签证优先级顺序
3、设计变更签证审核单据要点
4、设计变更、签证的“一月一清”“一单一结“
5、设计变更签证台帐的质量
案例：项目设计变更台帐
6、设计变更签证索赔及反索赔
①业主的行为 ②设计变更
③合同文件的缺陷 ④施工条件与施工方法的变化
⑤国家政策法规的变更 ⑥不可抗力事件
⑦不可预见因素的发生 ⑧分包商违约
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| 第五部分：
项目结算阶段的成本管理及案例分享
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| 一、如何提高工程结算质量
1、常见的8个结算质量问题
2、结算资料准备
案例：技术服务类、施工类合同申报结算资料要求
3、结算审核工作模式及案例分析
①结算范围审核 ②结算工程量审核
③结算单价审核 ④结算价调差补偿审核
⑤结算中暂定项目、暂定价 、暂定工程量调整
4、结算审核控制要点
5、展示样板区结算特别之处
6、结算争议案例库
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| 三、认质认价
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| 四、总包转固
研讨：总包转固策划
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| 五、无效成本
1、无效成本从何而来、如何界定
①哪些成本归属于无效成本
②哪些成本不属于无效成本
③无效成本管理的职责体系
⑤分类原则：责任划分原则
⑥二级分类原则：是否纳入考核体系
案例：无效成本分类表
2、在开发不同阶段，无效成本是如何发生的
①从成本角度建立设计优化标准动作
②设计阶段无效成本管控核心点5大抓手+1个关注点
③招标阶段无效成本管控核心点
④施工阶段无效成本管控核心点
⑤销售阶段无效成本管控核心点
⑥结算阶段无效成本管控核心点
案例：无效成本统计分析表
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| 二、如何提高工作结算效率
案例：地产成本中心2019年及以后结算计划表
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| 三、如何规避结算风险
1、工程结算争议项解决方案
2、工程结算一审二审再审之约定
3、咨询公司的管理
案例：咨询公司业务委托管理
4、工程结算法律依据
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| 四、项目后评估
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| 五、如何做项目后评估
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| 六、项目后评估的内容
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| 七、项目后评估案例解析
案例：某地产公司各职能端口的后评估模板
成本置地住宅项目成本后评估报告
集团xx项目成本总结
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