6月30日，华润置地（01109.HK）基本完成了开发系统管理架构的调整。
华润置地在内部发文称，“组织变革作为置地‘十四五’三大核心引擎之一，以打造‘敏捷、高效、精干、活力’的组织为目标，包括管理架构变革、组织人事变革、薪酬激励变革三个方面。聚焦解决机构臃肿、职能重叠、效能不足等组织管控痛点。”
此次组织变革，按照精简集约的原则，优化组织定位，精简管理架构，实现两级总部职能精简错位，充分向下授权。具体包括：1.组织定位优化：总部和大区由管控向协作支持转变；由职能重叠向错位补位转变，加强平台支持能力，共同赋能服务城市。2.架构能简则简：层级扁平、岗位复合、条线补位、慎设部门，整合管理资源、减少组织壁垒。3.职能能减则减：减少重叠冗余的职能、减少不必要的事项、减少不必要的审批。4.权限能授尽授：对于需快速响应、风险可控的事项权限能授尽授；针对影响品质、经营风险较高的事项适配城市公司组织能力、差异化授权。
组织定位由“总部做专、大区做强、城市做实”调整为“总部做专、大区做精、城市做实”。
调整后三级组织定位如下：1.总部做专，即做“专业+专家型”总部，是公司的战略指挥中心、能力建设中心、人才统筹中心、风险监督中心。重点发展研究创新能力、变革管理能力、资源统筹能力、品牌塑造能力、文化塑造能力、合规风控能力。2.大区做精，大区部门由13个精简为9个，即职能精简、人员精干。大区是区域指挥中心、区域发展中心、监督管理中心。重点发展投资研判能力、政府对接和资源协调能力、经营统筹能力、商业综合体开发建设能力、团队锻造能力、风险把控能力。3.城市做实，即经营责任做实、执行力做实。城市公司是一线作战单元、业务达成单元、产品实现单元。重点发展多元化资源获取能力、产品定义能力、产品实现能力、营销管理能力、多元业务统筹能力、风险识别能力。也就是说，华润置地将把业务权限大量下放城市，区域更多是管投资、经营和团队。
财务部强化金融创新职能，研究金融创新方式，推动资产证券化攻坚战、战略平行基金战略任务、写字楼及酒店资产类Reits出表等专项工作。
另外，在大区组织合并的同时，华润还要求管理团队精简配置，上限为5+1人，即大区总经理和部门分管领导最多5 人，另外可配置1名纪委书记。
具体分工原则如下：大区总经理直管未设置分管副总的条线。运营副总分管运营管理部、营销管理部。工程副总分管工程与安全管理部、合约管理部。设计副总分管设计管理部。纪委书记分管党群与纪检部。大区管理团队成员应分管多个部门，仅分管单一部门的管理团队成员应兼任部门负责人；原则上大区管理团队成员不应兼任城市公司总经理。大区应明确一位管理团队成员担任综合体项目牵头人。
前述知情人士表示，此次华润置地的组织变革从2020年底就有消息传出，至今基本已完成，组织架构改革非常彻底。