「福利还是不错的，员工的执行力没得说，公司也一直在推进标准化、精细化管理，曾一度以此为傲，现在看来，由此而来的形式主义、教条主义、官僚作风、流程繁琐……也是导致老东家今日困局的重要原因」听闻老东家摇摇欲坠，一位在某百强房企干了五六年的城市总如此感慨。
一家房企暴雷，人们总习惯于将其做个性化的解读，事实上，这是整个行业的问题，一家房企暴雷意味着背后多家即将暴雷，过去几年的现象，充分说明了这一点。
2020年，郁亮提出房地产进入「管理红利」时代，顿时燃遍全行业。事实上，「管理红利」很大程度上是「向管理要效益」的新说辞，譬如「与其更好不如不同」和「差异化竞争」。
向管理要效益，很多房企早就在干了，但太多的房企只盯着「管理」，而忽视了「红利」，导致管理大过经营，反而让精细化管理带来流程繁琐、抓小放大、画地为牢等毛病，甚至让公司走到破产的边缘。印证了哈耶克的那句名言：通往地狱的道路都是由人们那些美好的愿望铺就的。
把手段当目的，导致内耗
在中国历史上，西周曾花了非常多的科技点在战车上，包括车轴的打磨，木材做成圆筒还不能散架。在没有润滑油也没有橡胶的时代，轮子能够转起来，在当时是绝对的黑科技。可是，好不容易西周把战车科技升到顶级了，放眼一看，战车都快被淘汰了，骑兵才是未来。
打磨战车的目的是什么？答案显然是打赢战争。精细化管理同样如此，是手段，而不是目的。可是，现实中，很多人将手段当成了目的。
对此，珠江投资集团总裁王晞在最近的一次公开课中提出一连串问题：
现在企业的架构、流程、权责、专业细分、数字化管理的颗粒度还不够细吗？激励措施还不够到位吗？现在地产人的薪酬，尤其是高管的薪酬并不低，业内诞生过很多千万总裁……
并直言：所谓精细化管理的背后，都是按部就班、画地为牢，貌似精益求精、埋头苦干，实则却是没有实质意义的内耗。
因为，很多房企，一旦出了问题，应对策略就是：加强管控、加强精细化程度。管理大过经营的结果是简单的问题复杂化，不断低水平的模仿和复制，在同一个问题上无休止的挖掘和研究……
所以，在今年的一次集团月度管理会上，碧桂园CEO莫斌的PPT里写了三句话：消灭只知道专门写漂亮PPT，和专门为上面写报告的高薪阶层；消灭只知道关注纸上数据化推导而不顾实际的本本主义裁判；消灭只知道时刻将责任划分清楚，及只顾个人利益的伪管理者！
眼睛向内，没有市场和客户
当精细化成为了目的，那不仅会造成各种内耗，而且会失去向外开拓创新的动力，嘴上说重视客户，但是行动上很诚实。
很多房企天天喊，要有用户思维，但之前躺着赚钱，买房要靠抢的时代，谁会关注用户？现在内卷，更没心思管外面。
用户都不管，那更不会管市场了。
某房企的营销就跟明源君吐槽：近期我们在做产品推广，之前确实排布了节点，但在节点前一周，行业出现了一个大热点，跟我们的宣传点很匹配，但是领导觉得要严格按照标准节点出街，最后结果非常不尽如人意。竞品抓住了时机，提前一周出街，在声势上远远盖过了我们！
这是典型的，为了符合流程，让领导满意，让内部满意，按部就班，而完全不顾及市场。
不关注客户和市场的结果是：客户越来越不满意。好名声树立起来很难，毁掉却非常容易。
所以，龙湖内部特别强调“敢于质疑，勇于PK，而不是盲目执行；为了客户，该PK时就PK”。如此，员工自然会将目光瞄准客户，瞄准市场，而不是领导满意不满意，是否符合公司既有的标准。规范或标准可能并不完美，不一定适用所有状况。
抓小放大，拣了芝麻丢了西瓜
中海的节约（控成本），业内闻名。坚持“一张纸，两面用”，纸张打印以黑白为主，尽量不彩印；三层楼走楼梯……各种小故事，广为流传。
这让很多房企心神往之，对标学习。
这些年，各房企都在喊的“精细化管理”，目标就是降本、提效，最好是能够做到像丰田其次那样，以销定产。
要精细化管理，首先要实现标准化。本文开篇提到的城市总告诉明源君：我们公司，早在多年前就在大力推进标准化体系管理，老板十分支持，简直到了痴迷的程度，员工的执行力也非常强，说是执行的铁军也不为过。
可是，最终结果如何？目前处于风雨飘摇中。
一个是内部交圈不行。虽然表面上看起来，每个部门都标准化，但是一整合，几乎没有一个落地的项目标准化合格。
这就跟中国金茂CEO李从瑞说的那样：假如地产项目只有五个环节，如果每个环节90分，乘在一起是59分，不及格！
更要命的是抓小放大。
为了降本、提效，各专业口都在拼命，比如，为了抠成本，研发、设计、成本和招采部门，经常撕得不亦乐乎。跟供应商报价，还要求必须精确到小数点后两位。到了年底一算，不错，今年的招采成本比去年下降了1个%。
然而，公司拿地却很率性。傻子都知道，某块地拿了肯定不赚钱，可是公司眼睛都不眨一下就拿了，投拓部门还拿到了丰厚的奖金，收并购项目私下极可能还有返点。然后倒逼各专业口降本提效，保证赚钱，或者少亏钱。
有些城市的布局，可能确实对公司有战略意义，不赚钱也要拿，但这样的项目到处都是，那肯定是出了大问题。
再比如，有些公司的战略，没有一个有力的战略部门牵头组织推动，纯粹依靠外部机构或四处模仿学习，甚至老板抢管理层的活干管理、管理层抢员工的活干业务、基层没法干活高谈阔论企业战略。
幻想用技术解决战略问题，导致战略的偏差越来越大
李鸿章晚年回首自己的一生，曾慨叹：
我办了一辈子的事，练兵也，海军也，都是纸糊的老虎，何尝能实在放手办理？不过勉强涂饰，虚有其表，不揭破犹可敷衍一时。如一间破屋，由裱糊匠东补西贴，居然成是净室，虽明知为纸片糊裱，然究竟决不定里面是何等材料。
梁启超在《李鸿章传》中这么评价李鸿章：他对西方富强的原因其实是不知道的，以为我国的政治、教化、文明、物产、风俗无一不优于他国，赶不上的是枪炮、轮船、机器罢了，我们就学这些，洋务运动就完成了……
简单地说，当时的清廷，试图以技术问题解决国家发展的战略问题，结局大家都知道：失败了。
一百多年过去了，但是很多人的思维并没有进步。
如今，很多房企依然幻想通过技术解决所有问题。
在外界看来，相比很多行业，房地产行业距离技术很远。多年来，调研了众多房企，也独家对话过很多房企的董事长/总裁，有时候，他们自己也会坦言：这个行业，技术含量确实不高。
那是因为没有可用的技术吗，显然不是。但正如从事技术史研究的美国著名历史学家小林恩·怀特所说：新技术/设备，仅仅是为人类打开一扇门，它不会强迫人类走进去……这些都依赖于……它的领袖有没有想象力。
最典型的是数字化，2019年，中国房地产产业软件解决方案市场渗透率仅为0.1%，远低于美国市场的1.55%。
2020年，面对疫情冲击，很多房企束手无策，终于意识到了数字化的重要性。这当然是好事。但是，一些房企，从不重视的极端，走向过于重视的极端，结果是：认为数字化是万能的，上马之后，就能取得立竿见影的效果。
更有房企，看到科技公司估值高，希望孵化科技公司对外输出。最后，大多数一地鸡毛。某商管公司总经理，就跟明源君吐槽自家科技公司的产品：一言难尽，没给我们解决问题，还增加了一大堆的问题！
数字化本质上是一场公司战略/管理变革，而不仅仅是一个技术问题，技术问题可以由第三方专业机构解决，但管理变革必须自己或与咨询公司合作来推动。否则，底层土壤没改变，很难种出好庄稼。就跟李鸿章一样，只能是在大清国的烂摊子上，进行缝缝补补，做一个裱糊匠。
想快速解决长期历史问题，激化矛盾，进一步退两步
可能是快周转习惯了，很多房企做啥都希望快。但本质的问题没有解决，推动精细化管理之后，反而让内部矛盾重重。
印象最深刻的一个例子，是多年前的一家百强房企，当时排在靠末位的位置。当时，最近一轮的行情正在启动。该公司老板显然看到了机会，定下目标：2-3年，冲进50强。
当时，集团有几个地产公司，还有商业、酒店公司，处于诸侯割据的状态，集团下达的指令都无法保证被落实，更别说精细化管理了。
要进50强，肯定不能各自为政，需要统筹起来，指哪打哪，集中力量办大事。
为此，该公司老板特地从TOP10房企挖来了一位高管，担任公司副总经理，推动一系列的改革，试图让公司从粗放，走向精细化管理。
考虑到过去集团有几大地产公司，还有商管公司等各自为政，缺乏统一的管控，各公司职能设置不一样，成本管控管理方法、标准和口径也不一样，有时全凭个人喜好。
甚至同一个地产公司，也因为产品不标准，导致成本的管控不能统一，某大盘开发多年，经历了众多口径，而且还都在excel里面……
该老总于是准备从梳理成本着手，推进公司向精细化转型，KPI考核上，成本与各个部门捆绑并落到每个人头上，并积极推动信息化的建设。
当时，该副总经理雄心勃勃：老板要求，2年内实现精细化管理。结果怎么着？半年没干满该副总就辞职了。因为虽然考核方式变了，上了信息化工具，但是，诸侯依然割据，而且这些诸侯大都是老板的七大姑八大姨，动谁谁跟你急。
类似的，即便非家族化的房企，也不同程度存在各种小势力集团，部门墙，很多问题都是经年累月积累起来的，一心求快，多半遇到强大阻力，最后进一步退两步。上述房企不仅没能进50强，还一路加速往下掉。
小结
2019年，万科集团员工增加了26.1%，开发系统员工更是增加了52.9%，但全年销售额却只增长了1.8%，跑输大盘。万科肯定是有危机感的，所以次年就提出管理红利，并在去年最后两个月拼命冲业绩。
万科的精细化不说最好，至少是业内出类拔萃的吧。其依然在不断探索，这也是其长期被认为是行业一哥的原因。精细化管理，绝不是随便对标就能学会。
彼得·德鲁克说：最好的管理，就是最大限度的激发每个人的能力和善意。管理成效，最终要接受市场的检验，不能自嗨。没有自下而上的彻底变革，重启思维，很难有精细化。有人跟明源君说，感觉龙湖的员工都被企业PUA了一样，个个打满鸡血。但他们不唯上是从，敢于PK。这才是最好的管理！