总则
一、编制目的
为持续提升各地区公司经营管理能力，满足运营管理人员的业务使用需 求，指导各地区公司/城市公司/项目公司进行过程管控，促进核心经营目标达 成；集团运营管理中心结合项目全周期开发流程，对现行制度及要求进行整合 并编制成册，方便运营管理人员进行学习和查阅。
二、适用范围
适用于集团下属的各地区公司、城市公司、项目公司。合作项目、代建项 目、自持项目也可参照执行。
三、管理目标与角色定位
运营管理是指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服 务创造密切相关的各项管理工作的总称。企业运营管理要控制的主要目标是质 量、成本、时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企 业经营中具有重要的作用。
运营人员需要具备的基本素质：商人思维、全周期视角、跨专业能力。
公司运营管理的核心目标是要做到效益与效率的平衡和最大化，集团和各 地区公司运营的分工及重点工作如下：
四、房地产开发核心业务流程全景图
世茂集团的房地产开发核心业务流程全景图如下：
运营人员需要熟悉项目所处的各阶段各职能条线的核心业务，具备全周期 视角和跨专业能力，方能有效开展运营工作。
五、运营体系整体框架
结合“房地产开发核心业务流程全景图”，将世茂集团的运营管理体系按照 项目开发全周期分为六大阶段：土地获取阶段、启动会阶段、开工准备阶段、 预售阶段、施工竣备阶段、交付阶段。
每个阶段分为四个板块，分别为：运营核心关注点、管控指标及考核制度、 业务流程及岗位职责、业务关键技能。方便运营人员结合项目推进的每个阶段 掌握运营的业务内容，学习相关技能，参与相关工作，促进核心指标的达成。
此部分内容将在细则中一一阐述，最后将集团运营现行最新的重要制度及六 大阶段引用的指引、规范、工具、报表等整理汇总，供一并参考。
本《运营管理白皮书》由集团运营管理中心统一整理编制，将作为各地区公 司、城市公司、项目公司运营人员上岗培训、业务学习的基本资料，最终解释 权归世茂集团运营管理中心所有。
第一章 土地获取阶段
房地产项目资金占用量大，项目周期长。土地获取作为房地产开发产业链 的最前端的一环，获取土地质量的优劣对于项目的开发难度、经营结果有巨大 的影响。在土地获取阶段，运营应积极参与土地拓展会，确保新拿地项目风险 可控，预期利润可实现。
1.1 运营核心关注点
1.1.1 核心关注点
运营在土地获取阶段的核心关注点有四个：
平衡经营目标-土储-经营现金流
在土储过量时不宜拿地；在经营现金流为负时不拿地。
运营思路把控 确定项目运营思路：周转型、利润型、均衡型。
周转型：调动资源以最快的速度达成销售条件、形成去化回笼资金。价格 上一般不作涨幅。（视市场而定）
均衡型：第一/前几批次定义为周转型，快速出货回笼资金；后期一般推出 高利润产品或设置一定的价格涨幅，确保项目利润率。
利润型：以利润最大化为主，不苛求预售速度，但对项目利润率要求较 高。
核心指标把控
针对在不同城市能级的市场，运营对利润率、货地比、净资产回报率、 ROE、投资回报率（IRR）设置最低门槛值，低于门槛值的项目不能获取。
投资风险把控
运营根据所在城市历史项目的去化率和去化速度，对价格实现度和去化率 实现度进行考核和奖罚，防止价格和去化假设虚高导致授权价虚高，造成高价 拿地低价销售。
1.2 管控指标及考核制度
1.2.1 考核指标
考核指标包括：货地比、现金流、利润率、ROE、IRR。
1. 货地比
a)定义：即货值和地价之比。
该比值反映的公司投入一定金额可以带动的货值。一般货地比越 高，项目现金流越容易回正，越适合做高周转项目定位。货地比越低， 项目现金流回正越慢，越不适合做高周转定位。
货地比较高的项目更利于公司的周转和价值创造，复盘公司全盘货 地比，提高拿地的地货比，对提高整个土地储备质量至关重要。需要注 意的是，在地价较为便宜的偏远城市，货地比通常较高，风险也较高， 去化较为困难，货值实现度存在较大风险。因此，货地比不是越大越 好，应综合考虑货值实现度，尤其是含有较多商业占比的高货地比地 块。
在三四五线城市处在房地产上升周期中时，应积极获取高货地比的 地块；在下行周期中，应慎重获取；土地储备货值不应大于年销售额的 3 倍。
b) 健康区间：[2.5~10]
2. 现金流
a) 定义：现金流量是投资项目在其整个寿命期内所发生的现金流出和现金 流入的全部资金收付数量。是评价投资方案经济效益的必备资料。
现金流分投资现金流、融资现金流和经营性现金流，还有企业的全 面现金流，也即前三个现金流的综合现金流。
经营性现金流：运营关注的通常是经营性现金流，即自有资金的经 营结果。在现金流为负的状态下应加快销售去化，加快回款，加快大宗 资产的处置，加大商业、别墅、车位等滞重库存的去化力度。经营性现 金流转正后，才可以再进行土地获取。
融资现金流：指项目整体的现金流。为了能够实现现金流尽快回 正，项目要定价合理，要有足够的首推货量。通常至少要满足：首推货 值*开盘后到现金流回正日的目标去化率*目标回款率＞1.1 倍开盘前现 金投入峰值。
b) 健康区间：越快越好。
3. 利润率
a) 定义：项目税后净利润额/税后收入
新获取土地项目的利润率应不低于地区公司年度目标利润率并合理分配周 转型、均衡型、利润型项目的个数和获取时间。
经常出现的问题：①为了拿到较好的授权价，投资拓展对产品的价格、后 期涨幅和目标去化率把控过于乐观，造成后续价格需要突破，涨幅难以实现， 在高价下流速和去化难以按期实现。②低估成本，比如：低估地势高差带来的 土方量、低估开发和销售周期造成年化利润偏低。③由于未能完全去化，不少 项目的真正利润未能够兑现，所谓的项目利润只是剩余的未出清的库存。在进 行运营预审时，应重点关注土拓会数据测算表中的各种假设是否成立，逻辑结 构是否严谨，开发和销售周期是否过于乐观。
项目的运营思路对期望利润率也有影响。地区公司运营要在土地获取阶段 就明确项目运营思路为周转型、利润型还是均衡型。周转型的项目要“短平 快”—开发快，价格平，快回正，不宜对利润率期望过高；对于利润型的项目 后期要关注社区和产品品质、未来地段的成熟速度和项目时间溢价能力。
b) 健康区间：综合考虑可实现性，越高越好。
4. ROE
a) 定义：即项目全周期内实现的利润除以项目开盘前的资金投入峰值的比 值。
在项目层面，这一比值越高越好。但是对公司更有意义的是下面两 个层次的 ROE：即项目年化 ROE 和自有资金年化 ROE。
项目年化 ROE=项目全周期 ROE*12/项目流回正时间，另外还有比 较保守的算法：项目年化 ROE=项目全周期 ROE*12/项目开发周期。 由于剔除负债和合作方的影响，自有资金年化 ROE 比项目年化 ROE 更 有意义。
年化自有资金回报率=归属公司净利润/自有资金投入峰值*（12/现 金流回正月数）
为了提高项目 ROE，地区公司需要在自身总体财务杠杆可控且项目 融资成本合理的前提下，加大融资占总资金峰值投入的占比，从而提高 自有资金的 ROE。除此之外，缩短拿地到现金流回正的时间，可以提 高年化自有资金回报率。待到现金流不可逆地回正到等于目标利润额 时，即可认为项目对原始投入解除了占用，并实现了利润和项目 ROE。
b) 健康区间：越高越好，实行地区公司排名制；地区公司自我比较；
5. IRR
a) 定义：内部收益率（Internal Rate of Return (IRR)），就是资金流入现值
总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。
b) 健康区间：在确保方案可实现性前提下，越大越好。
1.2.2 红线项
为了尽量减少土拓阶段的风险，地区公司的土拓激励要有条件发放，建议 对标启动会指标。启动会利润与土拓会利润存在正偏差，土拓激励可以全部发
放。启动会与土拓会总利润存在负偏差，土拓激励可以按照利润下降的幅度， 作同比例下降。
一个失败的项目将吃掉其他项目的利润。某地区公司的几个拿地失败项目 已经吃掉了该地区公司过去两年对集团的贡献。所以地区公司运营要站在地区 公司经营的角度，敢于定义失败项目，并敢于问责，土地信息承诺表的各职能 会签的方式，就是为了定义相关责任人，就是要求每个职能尽职尽责。
针对地区公司土拓阶段的价格定位和未来价格涨幅，土拓会-启动会-开盘价 格间出现 5%以上偏差的，要求地区公司运营站在地区公司考核的角度，对相关 负责职能实行季度问责。
对于按期开盘的项目，由于去化和回款问题而不能够达成现金流按土拓会 预期时间回正的（时间相差 1 个月以上的），地区公司运营要对在土拓阶段做 去化和回款相关预判失误的职能适当追责。
对于启动会成本或实际成本超过土拓会成本预测 10%以上的项目，地区公 司运营要对土拓阶段参与成本预判的相关职能适当追责。
集团运营对地区公司土地信息和拿地承诺不能及时上线的，按制度处罚。
1.3 业务流程及岗位职责
1.3.1 业务流程示意图
开工准备阶段流程如图 1.1 所示：
1.3.2 运营在土地拓展流程中的职责
1. 土地拓展会数据测算底表逻辑的准确性。地区公司运营应该参与地区公司 土拓会测试底表逻辑的梳理并提出修改建议，以确保土拓会测试底表得出 的测算结果与启动会底表的测试结果基本一致，防止土拓会承诺指标与启 动会产生重大差异。
2. 参与地区公司拿地预审。原则上地区公司应在正式土拍前 15 天完成拿地预 审。地区公司运营应参照集团运营的土地拓展会预审表完成运营预审并参 会。同时将运营预审表报备集团运营。
3. 地区公司土地承诺表会签。地区公司运营要在土地获取三天内组织地区公 司投资、设计、工程、成本、营销。完成成交版地价的拍标测算和会签， 并将拿地成交版承诺表经地区公司董事长和投资开发负责人签字后提交给 集团运营。
4. 土地信息交底会。在土地获取一周内，地区公司运营需要组织投资、法务 及各职能召开土地信息交底会，并留存土地信息交底会会议纪要备查。
第二章 启动会阶段
启动会阶段：项目从启动会起始点到集团正式启动会评审通过称之为启动 会阶段。起始点为新拿地项目以土地获取并明确规划条件作为启动会工作起始 点；老项目新地块/分期应综合考虑项目库存情况及去化速度、是否为标准化产 品或复制化产品、基准工期等因素确定启动会工作起始点。
参照项目投资拿地确立的方案对经营指标进行进一步细化，重点解决开发 进度、销售、设计、工程质量、成本、财务、效益之间的统筹安排，并作为后 续工作推进、点评及考核的依据之一，在项目全周期运作中起到呈上起下的作用。
2.1 运营核心关注点
2.1.1 核心关注点
启动会阶段的核心关注点为：价值管理。即通过系统性项目策划来实现项 目价值最大化，同时提前规避项目开发风险确保策划方案能落地。
基于项目价值管理实现项目价值最大化具体需关注以下几点：
1．需从定位、设计方案、成本、工程策划、财务、物业等项目开发全 过程进行策划，实现价值最大化。
2．需在启动会上明确项目主要经营指标，并输出指标进行线上管理，作为 项目开发依据。
3．规避开发风险。需在启动会阶段列明项目开发过程中存在的方案、报 建、限制性条件、政策等影响开发计划风险，并提出规避风险举措。
4．确保方案能落地。项目上正式启动会前置条件之一是项目必须确定规划 方案，后续无方案重大调整。
5．上会提效。需在启动会阶段提升上会效率和上会质量，为后续开发留有 更大空间，把上启动会作为项目提升开发效率重要一环。
2.2 管控指标及考核制度
2.2.1 启动会管理制度
为保证启动会召开的严肃性与高效性，对会上确定的各项指标在项目全周 期实施过程中做到动态管理，确保能够实际达成，启动会的过会流程及后续跟 踪均应按照本章 2.4.1 节：附 2.2《启动会管理制度》执行。
2.2.2 红线项
1. 项目没有通过正式启动会不能开工。
2. 项目没有通过启动会且完成上线不能进行款项支付。
2.3.业务流程及岗位职责
2.3.1 启动会工作流程
启动会包括项目综合评审、区域公司评审、集团职能条线评审、集团运营 综合评审、集团正式启动会、会议纪要发布、项目上线七个主要环节，主要流 程如下：
2.3.2 启动会各阶段业务重点及要求
项目筹划管理
1．新获取土地项目在土地获取 5 天内进行项目筹划，在此阶段项目应梳理全周 期的开发思路（结合土地拓展会情况）并根据是否为标准化产品分类排布启动 会计划；
2.对于涉及自持物业的项目，自持部分的成本分摊原则应在此阶段与相关的专 业公司达成一致，详见《可售/自持土地分摊基本原则》，自持物业部分的内容 应另外单独召开自持物业启动会。
专业预审会管理
1）集团相关职能中心提供专业预审会资料模板，地区公司、项目需按要求填 报，并在会议召开前 3 天提交会议资料至集团相关中心评审；
2) 项目在预审会阶段应就规划指标要求提前与政府部门明确，避免正式方案报 批时出现重大调整；
3) 对于地区公司、项目提报的专业预审会资料，集团相关职能部门应于 3 个工 作日内做出反馈意见，否则默认为同意；
4) 各专业预审会阶段，集团各职能中心之间及集团职能中心与地区公司之间如 就项目方案有争议且不能达成一致意见的，可申请在《集团产品供应链联席 会》或《地区公司协调会》上作专题汇报，协调并形成决议。
方案报批及确认管理
1）项目在各专业预审会通过后，需向政府相关部门进行规划方案报批工作，当 规划方案报批通过或者项目能书面承诺总图固化之后方可安排正式启动会；
2）如果报批过程中方案无调整，项目可直接申请上启动会；如果报批过程中方 案有微调，项目应报集团相关职能管理中心确认后方可安排正式启动会。
正式启动会时间确定
1）集团运营管理中心将根据各地区公司每月的启动会计划、专业预审会完成情 况及方案报批情况，并结合许副主席行程，进行统筹安排，最终的启动会上会 时间以集团运营管理中心发出的正式邮件时间为准；
2）集团运营管理中心将在项目已通过各专业预审会、规划方案报批通过并且最 终方案经集团相关职能确认的情况下，安排启动会时间，否则不予安排；
3）启动会的各计划节点进展需及时更新，地区公司运营预计启动会节点（含各 专业预审会节点）延期 10 天以上的，应向项目及地区公司相关职能预警，并及 时报集团运营管理中心。
2.4 业务关键技能
运营条线人员为开展正常工作所需的了解的制度、常识、技能。
第三章 开工准备阶段
从启动会通过后至垫层施工开始的这段时间称之为开工准备阶段
3.1 运营核心关注点
3.1.1 核心关注点
该阶段的核心关注点为：开工管理，旨在通过管控手段达到以销定产、如 期开工、有效开工的目标。
一方面，该阶段需要确保开发报建工作正常开展，规划方案批复是最为重 要的里程碑节点，是项目经济指标及成本指标确定、施工图设计、后续批报建 的前提。
另一方面，该阶段集诸多不稳定因素，作为正式动工前的筹备阶段，决定 后续施工能否顺利进行。开工管理范畴包括：
[现场相关]
1. 实际动工节奏、方案按照启动会方案进行；
2. 结合外部情况有效开工；
3. 工序合理穿插提升效率，实操风险预警；
4. 非首批次根据市场情况弹性开工。
[非现场相关]
1. 开发报建：土地证、规划批复、工规证、施工证按时获取；
2. 职能协调：联合审图、出图、土方单位、总包及展示区单位招投标等工 作按时推进。
3.2 管控指标及考核制度
3.2.1 考核指标
考核指标包括：开销比、开工专项计划。
1. 开销比
a) 定义：年度开工面积/年度销售面积；
b) 健康区间：[1,1+复核增长率]。
2. 开工专项计划：包含开发相关及现场相关进度详细计划。
a) 开发报建线：土地证-交地-方案批复-工规证-人防消防意见-施工证；
b) 现场进度线：审图-蓝图出图-桩基招定标-监理定标-总包招定标-场平 -桩基（支护）施工-土方施工-垫层施工。（如图 3.1）
3.3 业务流程及岗位职责
开工准备阶段流程如图 3.2 所示：
3.4 业务关键技能
运营条线人员为开展正常工作所需的了解的制度、常识、技能。
3.4.1 专业名词解释
土地证：即国有土地使用证，市国土资源局核发，中国大陆所有土地视为 国有，取得此证才表明受政府允许使用该块土地。
规划批复：即取得建设用地规划许可证，市住建局核发，建设项目位置和 范围符合城市规划的法定凭证。
工规证：即建设工程规划许可证，市住建局核发， 建案蓝图符合安全法规
施工证：即建筑工程施工许可证，市住建局核发，施工单位有建筑业资 质，是将来房屋权属登记的主要依据之一。
联合审图：由项目总牵头、由设计、成本、工程、客服、物业对正式施工 图联合审查，目的为了发现施工图中潜在的设计缺陷、返工风险、客户敏感点 风险、施工成本设计矛盾点等问题，减少变更、赶工等无效经济成本及时间成 本。站在开工前端预判风险以确保项目按照计划顺利开展。
出图：联合审图问题修正完毕之后，用于开展招投标和施工工作的正式图 纸。
场平：场地平整，就是指通过挖高填低，将原始地面改造成满足生产需要 的场地平面。
桩基（支护）施工：①支护桩施工：在场地开挖时，由于场地内土方已被 移除，土压力失衡会导致土坡塌方。支护桩是主要承受横向推力的桩。承受水 平土压力或滑坡推力，一般比承受竖向力的基础桩需要更高的配筋，也经常和 锚杆（索）一起使用（桩锚结构）。②桩基施工：场地条件往往存在承载力不 足的情况，用钢筋混凝土、钢等制成柱状桩体后，用沉桩机械打入或压入地层 内直至坚实土壤、岩石或先成孔后再浇筑成混凝土柱状桩体，借此加强桩承台 承载力。以达到基础稳定避免不均匀沉降。
土方施工：待桩基工程结束后，开挖土方至地下室底板标高，包括期间所 需的挖梆、填筑、运输以及排水、降水等工作。若采用桩基，会存在大量裸露 的桩头，需要进行截断工作。
垫层施工：当土方开挖至标高时，需进行垫层施工。混凝土垫层是钢筋混 凝土基础与地基土的中间层，作用是使其表面平整便于在上面绑扎钢筋，也起 到保护基础的作用，都是素混凝土的，无需加钢筋。如有钢筋则不能称其为垫 层，应视为基础底板。开工 KPI 的认定原则为垫层施工开始。
世贸地产《运营管理白皮书》源文件（http://m.fangkecn.com/hd/freedown.aspx）