最近有一个房企，在万科内部会议和媒体沟通会上被频繁提到，它就是大和房建。
在内部分享会上，万科提出日本同行早已经历过国内类似的情形，大和房建就走出了成功的路子：“20多年前，在日本住宅需求进入长期下降通道的时候，大和房建就通过快速而进取的方式，完成了华丽转身。比如放下包袱，快速计提减值，轻装上阵；比如对好产品与好服务的坚持，以入住者视角升级产品，提供“无尽伙伴关系”服务；还有设立极高的目标，三年内订单增加30%、成本削减30%、工期缩短30%。”
10月22日万科在上海的年度媒体交流会上，解释国内房地产行业“阵痛之后，仍有机会”时，郁亮又一次讲述了大和房建的故事：从上世纪90年代的大衰退中完成华丽转身，如今已连续十余年位列世界五百强三百名。它原本以开发业务为主，而现在是日本的租赁公寓第一，物流第一，还有代建等业务。
显而易见，大和房建是万科新的对标房企。
对标管理是支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一，中国房地产浪潮中，不少房企通过对标学习成为龙头，还有一些房企通过对标学习成为地产黑马。从某种程度上说，选好了对标房企，会给企业带来强大的发展加速度。
在对标企业的选择上，万科有着多次成功的经验。极具战略眼光的对标学习不仅使其获得了阶段性成长最需要的能力，更完成了自我迭代成为行业龙头，甚至曾掀起了行业的对标学习热浪潮。从索尼、新鸿基到帕尔迪，万科的对标管理中，浓缩着一部地产行业发展史。
万科在不同时期对标的房企
是房地产行业的缩影
正如职场上的每个阶段都需要不同的能力，满足这些能力才能够升职加薪一样，在地产行业发展的不同阶段，房企也需要通过学习特定的企业来获取这个阶段急需的能力，才能发展壮大，甚至弯道超车。万科的成功，恰恰印证了它在不同阶段学习的企业，正是那个阶段的缩影。
1、新鸿基阶段，行业启蒙期，专业化＋控制风险
1984年万科通过卖电器器材起家之后，确立了日本“综合商社”发展模式，随后公司业务遍地开花，有商贸、工业、文化传播、房地产等，因为业务太多，王石甚至被投行的人问“你们公司到底是做什的？”，王石听后大受刺激，随即就回到公司算了一笔账，发现“摊大饼”式的业务已经开始赔钱。
此时的国内房地产市场处于启蒙阶段，1978年房改推动下的住房需求缓慢释放，这个阶段消费者对产品的要求不高，提供一个住所即可，总的来说是卖方市场，房企数量激增，属于跑马圈地的时代。
于是1993年万科“摊大饼”式的多元化业务正式宣布结束后，确立了城市大众住宅开发为公司主导业务。此前没有干过房地产的万科，自然首先想到临近的香港房地产公司，新鸿基。当时新鸿基是当时香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆，万科学习他的专业化定位，以及大部分房企在发展初期比较重视的风险控制、成本控制能力。随后，公司业绩持续攀升。
2、帕尔迪阶段，行业爆发期，精细化+扩大规模
新鸿基让万科加深了对专业化的理解，可是矛盾也逐渐显现。香港地域狭小，人口密度高，房地产业务极易随着区域房价的高低而起伏，所以新鸿基通过多元化业务和大量储备低价土地来保证单个楼盘的高利润，防范风险。但是当时拿地是万科的弱项，一时之间也学不来。塞翁失马焉知非福，香港土地狭小但内地幅员辽阔，只要放眼全国，就不用局限于一个区域的房价高低，东边不亮西边亮。于是万科确立了在国内跨地域开发的战略，扩大规模，而这种能力是新鸿基所不具备的。
此时国内的房地产市场发展迅速，却也同样出现了矛盾，一方面快速城镇化与工业化推动下的房屋供不应求，住房销售爆发式增长，消费者的要求也逐步提高，不仅要有理念，还讲究产品的质量和好的服务。另一方面，房价过高阻碍了不少消费需求。
帕尔迪模式完美解决了上面两个问题，帕尔迪是一家追求规模的公司，在美国做跨地域开发，和万科类似；帕尔迪有着成熟的产品定型，通过客户细分，满足不同用户的需求，解决房价和需求之间的矛盾。2003年12月内部会议上管理层正式提出对标帕尔迪，住宅市场份额要达到3%，而2003年万科的住宅市场份额仅为0.99%
这个时期的房企纷纷扩大规模，提出迈向千亿房企的目标，2004年到2007年，万科高速增长，收入年年翻番，2010年，万科率先突破千亿销售规模。
3、汇丰控股阶段，行业逐渐成熟，“规模速度”转向“质量效益”
以前公司小的时候，通过对标，发现问题之后补短板很快就能上去，万科就是这么长大的。跨过千亿之后，以前的方法论不再适用，因为千亿之后，很多问题无法再用单一手段去解决，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等多方面，万科无法再找到可以全面对标的公司。
内有自身的瓶颈，外有保利等百亿房企的穷追猛赶，万科把重心瞄向了汇丰控股的内部管理结构。郁亮认为，2009年中国住宅市场进入了下半场，而下半场拼的是管理。汇丰银行历经鸦片战争，两次世界大战，却一步步从弹丸之地的香港扩张到全球，汇丰成长的持续动力就是他的内部管理结构。郁亮指出“汇丰和我们一样，是内部人员驱动的公司，股东很分散，但这一百多年来，任凭风高浪急都能适应，这很难得。”
股权高度分散，建立权责清晰、有效制衡、高透明度的公司治理架构成为万科的理想，在治理结构调整下，万科迅速突破瓶颈，突破三千亿大关。
4、大和房建阶段，行业转型期，提升经营能力
春江水暖鸭先知，万科基于对行业环境的判断，在2018年就喊出活下去的口号，更加积极布局多元化业务，以达到降低风险、穿越周期赚小钱的目的。当同行还在嗤之以鼻的时候，王石就已经多次考察大和房建，发现了大和房建的三个独特优势，一是日本房企经历过房地产泡沫的艰难时期，有成功转型的经验。二是极强的经营能力。1970s，新开工量创历史最高值，随后不断下跌，但是，凭借优秀经营能力，收入却逆势上涨，近20年翻5倍。三是大和房建的出租公寓和物流都是日本第一，和万科的业务有相似之处。
中国房地产发展40余年，从未经历过当下如此严苛的环境。当不少房企疲于奔命时，万科已经确定了要走的路。紧要关头，被万科寄予厚望的大和房建，是否真的能带领万科走向新的春天？
成功穿越60余年
大和房建真的做到了跨越周期
大和房屋工业株式会社（Daiwa House）是日本最大的住宅建筑商，成立于1955年，总部设在大阪，是以住宅产业为主体的世界500强集团企业，位居日本工业化住宅建设行业首位。目前业务为住房建筑领域、商务领域、生活领域三大板块，涵盖定制房屋、租赁、公寓、酒店、物流、机器人、医疗看护、护理、超市等。
大和房建经过60多年的努力和经验积累，真真切切地经历过日本房地产的兴起、繁荣、泡沫与恢复。
1、1960s—1990s，市场繁荣期，以建筑工业化能力获得一席之地
企业稀缺性、难以模仿的核心竞争力是企业获得超额利润与竞争优势的根源。大和房建的核心竞争力就是其强大的建筑工业化能力。
1956年，大和房屋建造了第一栋钢管结构建筑，并取得了日本轻钢建筑协会的认定，影响大增。
1959年，创造了3小时建好一栋移动式房屋记录，成为畅销商品，从预制装配式小房屋到住宅再到大规模住宅区，大和房建拉开了预制装配式住宅时代的序幕。
大和房屋创建前期，就是以轻型钢结构建筑为核心产品，不断创新, 适应市场, 获得一席之地。
在之后的发展过程中，大和房屋依然不断提升核心能力，致力于核心建筑技术及产品研发，提供顺应市场需求的产品。
90年代 , 日本住宅的已从以数量为主转为以质量为主, 更加多层次、多元化。大和根据市场的现状和发展趋势向不同年龄段、不同构成 、不同职业、不同收入的家庭, 提供个性化的住房, 如独立式住宅有268种设计方案；老年住宅装有滑轨式吊椅，有的两层住宅设有小型电梯；针对喜欢宠物的年轻人推出带有宠物浴室的住宅等等，在规划设计充分利用原有地形地貌,，重视生态环保, 自然、建筑与人相谐。
因此，尽管经济适用房的需求仍然很大，但大和房屋通过提供个性化住房需求，利用性价比营销策略，成功地生产和销售了更昂贵的高品质房屋。
当下市场环境不好，房企都在说要回归产品，提升产品力。建筑工业化能力正是其中关键。万科是国内最早做建筑工业化研究的房企，1999年，国务院办公厅刚刚发布纲领性文件《关于推进住宅产业现代化提高住宅质量若干意见的通知》，号召房地产行和建筑业来发展建筑工业化，当时由于工业化成本太高而少有企业响应，除了万科。据悉2013年以前全国的建筑工业化项目有七成以上都是万科建造。
而20多年后，万科也从工业化建筑一路打怪升级中获益匪浅，如今劳动力价格攀升，用户更加追求房屋的品质，建筑工业化能力不仅为万科提升效率降低了成本，更赢得了良好的市场口碑，随着国家“竞品质”、建筑碳排放指标政策落地，这项能力将发挥更大的价值。
2、1990s之后，市场衰败期，积极转型，审慎的多元化战略
据中诚信证券发布的《全球房地产市场研究—日本系列》报告，1991年后，日本头部不动产收入急剧下滑后，有着相似的转型路径，一是现金为王，二是从重资产转向轻资产，从开发转向服务，三是从单一转向多元化经营。这种转变降低了房地产企业对资金的依赖程度，因而带来了营业收入的回升和利润水平的提高。
大和房建也是如此。1970年后，大和房屋进行了多元化经营的最初尝试，形成了以技术为中心的同心圆式多元化。这种多元化的特点是新拓展的业务与原有业务技术上具有一致性，大大降低了扩张的风险性。
1973年全球石油危机之后，日本经济受到重大打击。大和盈利缩水50%，由此开始了以”综合生活产业“为主线的多元化经营。
首先，调整营业模式。大和的住宅业务原本是特约店模式，改为直销之后，释放人力提高效率，为开拓其他领域腾出空间。
其次，向产业链后端延伸来提升附加值，实行后向一体化的垂直多元化战略。比如在发展物流业务时，大和认为土地的高效利用是核心，不仅建成物流设施，而且打造营业厅、配送中心和物流节点。
最后，根据不同行业的特点采取不同的经营策略。比如为解决物流店铺建设初期投资负担问题，大和开发出了LOC（Land Owner Company）体系，保证土地所有者一方获得稳定收入，和企业长期共同经营稳定的业务。
2000年大和房屋业务收入构成中开发即售业务+公寓占比40%，2020年大和开发即售业务+公寓业务占业务收入构成21%，租赁业务占24%，商业设施占20%，物流＋商业＋企业设施总和占24%，其中开发即售业务+公寓业务20年降低20个点，达到了真正的稳健。
大和的租赁业务是万科最想学习的业务之一，目前610,000个物业的出租率达到98%，在日本地产业营收常年稳居第一。围绕租赁市场打造综合地产业务，除了提供符合市场特点和居民需求的优质出租房屋外，还为土地所有者提供从场地评估、设计、施工、交付到管理的全面支持，又提供符合时代需求的高附加值租赁住房，例如老年友好型住房、与商店相结合的租赁住房、企业宿舍和公司住房。
除此之外，多元化战略需要组织结构的保驾护航，大和房建将事业部制度改为分店制度，将权力下放给业务前线的部门直接负责人。在企业核心层面进行扁平化调整，以畅通信息的传递。此轮制度改革之后，2004年大和的营业额和纯利润都实现了V形反弹，再次成为业界第一。这与国内这两年大部分房企的组织架构调整方向一致，总部层面，精简管理链条，拆除隐形壁垒，加快决策，区域层面，新增、裂变，便于深耕。
3、艰难恢复期，秉持创始人信念，关注建筑科技、老龄化等
日本房地产泡沫以后，经过了一段起起伏伏的艰难恢复期。2005年以后出现了一些恢复，地价是有一些增长的趋势，08年又迎来了金融危机，即使在如此艰难的市场环境中，大和房建依然能够一路逆势而上，2010年大和房建首次进入世界500强，2015年位列465名，2016年位列402名，2017年位列330名，这样引人注目的上升趋势离不开企业传承的创始人信念：建造对社会有用的产品。基于这样的信念，大和房建站在更高的视角俯瞰社会的发展方向，挖掘市场需求，只要有课题就去解决，持续关注建筑科技、老龄化、机器人事业等其他多元化业务。
日本房地产的一个大背景是老龄化严重，人口抚养比极高，这对建筑公司来说意味着劳动力成本高昂，新的订单需求减少。对此，大和房屋一方面降低管理成本，另外提升科技创新能力，大和在创社40 周年之际 , 投巨资兴建了大和房屋工业综合技术研究所, 进行技术学术交流。此后，大和房屋不断加码住宅的科技研究，并且利用科技赋能多元化业务，2017年研发投入5.3亿元，拥有11家工业化住宅工场，在建筑维护系统、能源利用技术，环境改善与保护，结构减震抗震等方面均有发明创新。
同时，针对老龄化市场，建设适老化住宅，建立养老院，提供养老服务等，不断跟随市场发展，提供对社会有用的产品。
有网友测算，对标大和的万科如果转型成功，毛利率约20%，净利润7-8%，ROE=13%，分红率30%，与10年前的黄金年代相比不足为道，可在当下，已经是一个不错的选择。