行业共识：“低增长、低利润、低容错、低杠杆、高风险”——“四低一高”的行业特征日益明显，土地、杠杆红利已经完结，增量向存量过渡，管理红利时代到来。高质量发展不仅仅是时代的要求、形势的要求，更是每个企业努力追求的发展逻辑。
本文通过三家典型中小房企高质量发展案例的分享，给众多的企业带来一些启示和借鉴。
01
行业变化要求企业高质量发展
1.房企高质量发展内涵
追求高质量的发展的逻辑，首先要明确什么是高质量发展，高质量发展的内涵是什么？
通过博志成对众多企业的分析以及多年的咨询顾问经验，总结了企业是否是高质量发展的5个判断标准：
1、企业发展战略、模式和经营逻辑与行业时代特征是否匹配
2、企业发展速度与行业发展速度是否匹配
3、企业的产品和服务与企业的战略和经营模式是否匹配
4、企业的业务体系和管理体系与企业的经营模式、产品和服务要求的是否匹配
5、企业的团队以及组织能力与企业的业务和管理体系是否匹配
企业高质量发展是企业从行业到企业战略、经营模式、业务体系、管理体系、运营系统、组织和团队的有机匹配。企业的发展速度要和行业的发展特征和速度匹配，企业经营对利润、对规模的要求要和企业的发展模式相匹配。
目前房地产行业还没有进入下半场，现在是中场阶段，下半场将是良币的竞争，现在中场阶段，是“良币驱逐劣币”的过程，企业要高质量发展，就必须认识到发展、经营逻辑发生了变化，这个变化就要求我们追求新的“均好”模式，让自己的企业真正成为一枚良币。这枚良币的具体体现就是新的三好生的标准“经营品质好、产品品质好、服务品质好”。其中经营品质好最重要，是在经营品质的统领下，做到产品、服务的匹配，实现真的三好。
2.向下扎根，向上生长
未来，提质、降本、降费、增效这八个字做的好的房企会过得很滋润；做的不好的就会进入“黑铁时代”。博志成黄老邪认为，当前虽然政策友好，但是绝大部分的城市市场还没有明显的回暖迹象。企业要算清楚自己现金流的帐，第一季度和第三季度的数据要重点关注。在今年3月份G50/F100专家分享交流会中几位专家对当下行业的趋势和发展给出了相关解读和建议。
1）任老师：今年宏观政策“准”和“活”的特点更为明显。
2）强老师：目前自然资源部正在研究土地集中供地的新的模式，建议会员企业可以“傍大款”，也可以抱团去比较好的地区拿地；可以通过二级市场将“三老”土地拿到手；新规划的小区要有老年食堂以及适老化的设施。
3）秦老师：从供给端来看，当前房地产市场风险很大，从需求端来看，有需求，但是购买力在下降。从过去高度依赖金融驱动的外延式发展转为内涵式发展，以扩张、规模为中心的发展未来一定会转向以为客户创造价值为中心的发展。因此企业的理念也要发生变化，真正实现产品的回归服务，回归品质：经济管理、降本增效、数字赋能、组织重塑、绿色发展、平衡好增长、盈利和风险三大因素，实现企业的有质量、可持续发展，都是需要企业认真思考的问题。
高质量发展，需要对行业、市场要有前瞻的研究和大致正确的方向判断，以及突破企业发展瓶颈的的资源支撑和整合。G50和F100俱乐部就是从企业高质量发展的角度，帮助会员企业解决大脑、资源问题，通过深入研究指导会员企业进行变革和落地。
一批高质量发展的典型企业的代表，在博志成的指导和资源帮扶下，走出了不一样的高质量发展之路，以下是部分企业高质量发展实践分享。
02
房源集团高质量发展思考和实践
山东房源集团始创于1998年，是一家以房地产开发、资产经营和实业投资为主导，同时涵盖物业服务、建筑施工、园林工程、苗木培育、商业贸易等业务的集团型企业。房源集团在2018年过去几年里制定了一个三年100亿的目标，通过对战略的梳理，明确经营目标，不断完善组织体系，开展机制、流程建设。围绕各个业务，提升专业能力。同时引进了一些高能级的人才，通过走出去，请专家老师来辅导，完善激励、考核方面的配套机制。通过过去几年的一系列管理动作，房源集团取得了一定的发展成绩。在此基础上完善服务体系，构建公司整体竞争力。
1.降本实践
从目标成本到动态成本、对签证变更的管控，构建责任成本机制。建立成本复审机制，进一步降低成本。成本管理部对所有项目进行全面系统的成本分析，对公司成本管理体系正式建立起来。之前的老项目做了系统梳理，通过分析各个项目的成本、利润，对老项目的成本目标做出了调整，每个项目做半年动态投资收益分析，并进行成本优化。采购方面，开展供应商升级，实施集中采购。
从完善成本管理体系出发实现成本全面管控
2.提效实践
坚持两极管控。集团做强，加强管控；项目做实，加强执行，过程中完善沟通机制。
运营的定位从总参谋转向带脑子的冲锋连。当前市场变化快，运营必须更加敏捷、更加弹性。而想要敏捷，必须进入一线战场。集团的运营人员要对一线的信息进行精准把控，提高弹性决策效率和准确性。
房源集团运营管控模式调整
结合公司的实际情况由运营每周拉通集团级别会议，包括保首开、保示范展示、保交付专题会。通过集团级别和项目的高频次沟通和资源协调，问题解决更加高效，运营保障更加灵活，要求关注具体指标的达成和变化。
3.提质实践
房源把2022年定义为品质年，具体目标是示范区品质要比之前的项目有明显提升，重点关注功能性、舒适性及客户敏感点，从这些方面提升居住品质。
1）一个抓手，两个重点
一个抓手是平时巡检，两个重点是设计和工程的建标。
2）品质落地保障措施
为了保障品质提升工作落地，先后成立了三个小组，分别是产品品质提升推进小组、标准化工作小组，还有品质巡检工作小组。品质提升不是某一个部门的事，而是全公司的事。需要从前端的定位、营销、设计、成本、采购、运营、工程及物业等等各部门全过程全方位不懈努力，贯彻品质意识。
品质提升是一把手工程，这三个工作小组都是总裁亲自兼任执行组长，由分管设计和运营的副总裁担任副组长，所有的会议、汇报总裁都会亲自去参与，去审核、去开会、去要求。品质提升往往会面临着一些思想理念和经验上、专业上的不同意见，包括成本上的变化等等都会影响最终品质提升的推进，所以这个工作需要自上而下推进。
房源集团2022年品质提升思路
3）产品线和产品标准
对于中小型房企来说，产品标准化是适度的标准化，适度创新。重点侧重对功能性、舒适性、客户敏感点、工艺工法等专业模块的创新。房源集团通过高频次外出考察学习开拓视野，将好的设计做法直接落到自己的项目上。
4）品质落地后端管控
房源参考的第三方巡检模式及工作方式结合公司实际的情况，形成品质巡检机制。为了在公司内形成敬畏品质的意识，设定了很多奖罚机制，总体而言激励大于处罚。从去年下半年开始，建立评委体系。针对不同施工阶段按照月度巡检成绩，进行综合排名、专项打分。年度排名第一的获得方圆品质奖，由董事长颁奖。
03
龙信地产高质量发展分享
龙信是江苏省南通市海门的一家房地产企业，这些年来龙信房地产以卓越的品质和稳健的发展也成为G50的会员企业高质量发展的代表
作为博志成的合作伙伴、G50的会员企业， 2019年至今，协助龙信从战略开始，包括人力资源规划、产品线标准化以及运营体系建设等方面进行梳理、咨询和指导；再服务工程中总结了龙信能够实现高质量发展的路径。
1.重战略、精管理
博志成2019年开始与龙信房地产合作，通过战略解码，龙信房地产明确了适度规模化、做强做精、做好区域品牌的战略方向，提出了未来1-3年内要重新定义好产品、传承和创新好产品，通过将产品特色标准化、投融标准化来为适度扩大规模做支撑，并从项目品牌向企业品牌建设过渡逐步建立新的品牌体系，从运营体系建设、团队能力升级出发补短板等战略抓手。在全面预算管理的基础上，龙信房地产逐步形成了半年度复盘、年度动态优化的战略闭环路径。
2.高品质、重特色
龙信房地产的高品质其一源自于源于上海的高起点，其二在于对龙信集团60余年来“好房子、龙信造”发展理念的传承和坚守，其三龙信在精装修、绿建、EPC以及智慧建筑方面，持续引领行业发展，代表着行业的最高水准。在品质护城河建设当中，龙信坚守“产品品质、服务品质、经营品质”三者缺一不可的底线。
在品质把控上，严格按照流程管理，确保所见即交付，是龙信房地产一贯的品质红线。通过非交付标准实现业主自由安装创造更大更适宜收纳空间的效果。在海门当地，即使已经交付10年的小区，小区的观感和质量都经受住了考验，为业主提供的物业服务也丝毫不减分。
“龙信好房子”产品及服务理念
在具体项目的产品力落位推动上，龙信总结出了自己独特的实战打法。产品力落地四大法宝，将实景示范区、体育会所、实体样板间、工法样板间，作为客户“所见即所得”的可视化的销售承诺，作为支撑项目经营目标实现的重要道具，四大法宝也是龙信产品力不断优化、固化、发力的着力点，是龙信产品竞争力的发力点。
3.精合作、善合作
在合作上，龙信凸显“稳”的特点，先解决内部的投资队伍及投资标准化规范，再去逐步展开合作关系的管控优化。
在龙信房地产的投资合作中，作为区域深耕型房企，龙信的合作优势比较明显，比如与中南合作过程中，双方更加倾向于选择按照龙信的方案决定产品；比如在当地的拍地市场，如果龙信举牌的地块，一些全国布局的企业也会纷纷举牌，因为他们都相信龙信的算账能力。
当然，最为龙信房地产的合作伙伴之一，博志成也充分感受到了龙信对于合作伙伴的重视，追求合作价值最大化、追求精益化合作、追求战略合作、追求合作双方的满意度，这些也凸显了龙信精益的合作理念。
4.重人才、重文化
在用人上，龙信房地产坚信价值认同第一，核心高管对产品品质与服务品质的认同、是否与公司经营品质一致，是选人用人非常关键的准绳。
在龙信的能力素质结构中，诚信务实、品质意识为核心能力素质模型中最重要的两项能力。其中，重视产品和服务的品质，关注过程与结果各方面的细节，严格控制各种风险，为社会、客户或同事提供极致唯一的产品和服务，体现了龙信人对品质极致追求的文化信仰。
龙信房地产核心及通用能力素质模型画像
企业文化方面，这些年随着龙信地产总部的管理基础逐渐成熟，以前艰苦奋斗的家文化随着时间流逝也多少出现过一些误解或者偏差，龙信也是及时意识到这个变化，不断通过“榜样龙信人”、人才发展项目、文化理念更新等方式传承龙信的文化，诠释“所有龙信人都是理想、情怀、事业上的一致行动人”的家文化理念。
5.深思考、勤迭代
回顾2016年起近6年的发展，从项目经理管理模式，逐步向总部-城市/片区-项目公司过渡，过程中龙信不断在思考，如何推进从项目管理到总部管理的模式变化，既有的资金和人才如何有效重整和运用；如何协同建筑平台与地产业务单元；如何在保持产品品质基因的过程中规范地产业务单元的组织、机制以及标准化建设；如何在万科，碧桂园，雅居乐，绿城，中南等品牌高度聚集、强势瓜分市场份额的竞争格局中找到自身的核心竞争力。
04
万星地产高质量发展分享
1994年董大庚董事长创办万星地产，到现在有28年的发展历史，从杭州的富阳开始，逐渐的形成了深耕浙江，聚焦长三角的布局。为了应对行业形势的变化，经过深度思考，万星提出以打造“美好+”的产品和服务体系作为切入点，构建自己的核心竞争力。开展围绕“提质、降本、增效”的全面提升和变革，实现企业的高质量发展。进入2022年以来，万星地产从组织能力提升、大生产体系、三费管控等各个环节启动降本增效，通过精细化管理，锁定管理红利，不断提高自身运营效益，积极寻求行业拐点时期平稳发展、高质量发展的生存法则。
1.新的战略实现途径
1）创新合作
在新的战略规划中，万星地产将创新合作模式作为战略突破的重要途径。经过28年的积累，万星地产的操盘能力和对供应商管理的精细度均走在市场前列，这为合作提供了更多的可能性。万星地产做轻做专，通过资本代建输出品牌优势和操盘优势，打造轻资产操盘的合作模式。除了合作模式的创新，万星地产还积极寻求高能级的合作伙伴，深化与国企平台的合作，充分利用国企的资源、规模优势，发挥民营企业在供应商管理上的灵活性与精细度，双方取长补短、融合共赢。
2）坚持地域策略，聚焦人口流入型区域
一个经济带的发展，其背后逻辑是人口要素导入，尤其是人才导入。而中国长三角经济带包括上三角城市群，实现了梯度的平衡发展和结构补充。人口持续导入的城市，房地产还有很大的发展前景。
基于此逻辑，万星地产将布局策略定为人口导入型区域，坚定不移地深耕浙江、江苏，聚焦长三角。
2.精准发力，全面提升经营质量
不以规模论英雄，经历行业周期依旧能活下来，并且高质量经营，才是企业的成色与底气。万星地产以牵牛鼻子思维，聚焦主要矛盾，精准发力，以“经营质量高于一切”为导向展开行动：
万星全面经营质量提升的三个核心
1）经营以营销为龙头
大生产与大营销体系全面下沉，让总部人员身先士卒到项目上去、到听得到炮火的战场上去，上下同欲做强一线，全力以赴把现有项目做好。坚持所见即所得的体验式营销，以示范区、样板房为客户创造体验场景，有效调动客户感官，激发购房欲望。把工地开放做为营销手段的创新，开辟在线工地开放、工地直播等新型模式，深入、全面地开放工地，提升客户对建筑质量的信心，助力营销
2）以客户为中心
企业存在的目的是为客户创造价值，“以客户为中心”是企业赖以发展的底层密码。万星地产以客户需求为导向，持续提升客户满意度。洞察客户需求，创新产品与服务，以“美好+”产品与服务体系，满足客户的美好生活诉求。专注产品质量，以惟精惟一的思维提升产品品质。从一扇门一栋楼开始一步步拆解一栋楼，在一栋楼、一个项目上落实质量管控，打造贯穿设计、发包、工艺工法和客户敏感点的闭环质量体系。
3）坚持以现金流为核心的经营模式
六大前置：融资前置、开发前置、定位前置、设计前置、招采前置、团队前置。
投资端：投资端是生命线，要加大项目研判力度，把现金流和利润放在首位。同时要将将投资与营销相贯通，如此，才能做到末端管前端。杜绝前端出错、后端买单的痛苦。
运营：快设计、快报批、快取证、快开盘，紧盯抢结顶放款、抢示范区开盘条件的双抢运营节点
营销：营销必须做到开盘即去化70%。营销团队要高配、顶配。城市公司配不了的情况下，由集团下沉支持。
抓回款速度。万星地产设立了专门的盯回款部门，对回款盯深盯紧盯细。并制定具体的操作手册，针对银行如何沟通、额度如何锁定、营销资料是否提供齐全等关键问题提供操作指引。
3.对标制造业，全链条提升大生产体系
去掉金融属性之后，地产变成了像制造业一样的传统行业，精益化管理已成为行业共识。大生产体系作为房地产开发全流程的“中台”，是落实低成本、高质量的关键环节，也是万星地产降本增效之行的重中之重。
1）建立标准化，提高效率优化成本
万星地产通过建立样板房标化、售楼处标化、景观示范区标化、动线轴标化、设计、限额标化及招采标化六大模块的标准化体系，从生产端实现快速设计、节约成本、高效增长，以时间换效益。
2）建立铁杆供应商，动态管控成本
万星地产加强供应链资源建设，打造供方资源战略化、材料设备类集采、招采方式去中间化、铁杆供应商深度合作的强供应链，通过区域深耕、生态合作，上线成本管理系统和供方管理系统降本增效，提高有效成本占比，减少无效成本的发生。
此外，万星地产还引入“引、选、用、育、激、留、出”七大管控措施，按实际评估结果，分库优化建设、分层分级管理，建立有据可依的优秀供方、良好供方、合格供方、不合格供方分级机制，实现花小钱办大事的管理目标。
3）以客户为导向，从适配视角严控成本
万星地产以客户为中心，坚持产品配置原则，从项目市场定位出发，全视角、全维度、全过程关注成本投放，重点投放敏感性成本，适度投放功能性成本，严控刚性成本。通过3+1标准及资源体系、12项业务支撑体系和4大落地保障工具，做到事前策划、事中控制、事后核算，不断提高成本对产品的配合度。
4.强化费用管控，提升利润空间
万星地产费用管控落地实施手段
1）管理费用
落实预算管理，费用与部门、个人绩效挂钩，动态监督预算计划实行情况，建立超支费用问责制。
统一口径，公共类招待费用由集团统筹安排，避免集团与项目公司重复公关。
细化科目，统一标准，杜绝灰色地带。
管理数字化，通过信息化管控将发生的费用迅速归口，及时呈现管理费率，提高动态管理效率。
2）销售费用
自己组建团队，不断提升拓客的精细化、数字化能力，加大线上投入，减少渠道费用。
建立广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制，将供货、开盘时间与推广费用使用节点挂钩，精准投放，杜绝无效投入。
重视对全体员工的自媒体、项目新媒体的运营和工作推广，取消委托代理，节省代理费。
3）财务费用
建立全面预算制度，明确资金管理和结算要求，以收定支、审慎支出，动态追踪、监督资金计划完成情况，降低资金使用成本并保障资金安全。
最大化盘活受限资金、充分交圈，站在经营视角统筹资源，支持现金流。
建立全链条融资铺排，创新融资模式，融资手段与项目阶段紧密匹配，降低融资成本。
把税务筹划作为利润达成的关键环节，一项目一策略，建立项目税务统筹机制，深入业务前置管控，全流程跟踪，做好纳税管理与利润平衡的统筹、规划与协调。
4）费用核算
费用管控必须在战略高度统筹布局，先有财务核算环境，后有财务管理环境。万星地产将城市公司、项目公司和集团的费用分开核算、独立承责，既创造了对城市公司和项目公司的考核条件，也为费用的精准把控开辟核算通道。
5.创新管理模式，提升组织能力
经过对行业发展的深度思考和积极探索，万星地产确立了匹配当下的组织管理模式，以纵向扁平化、横向精益化为方向，自上而下推动组织深入变革，激发组织潜力，调动个人活力，提升组织能力。
1）纵向扁平化：调整组织架构，打造精集团
万星地产的组织架构调整，以压缩、拉通、合并为主题，压缩层级，拆掉部门墙，组织架构纵向扁平化：设计品控、工程运营、成本招采、客服合并，贯通大生产链条；总裁办、人力行政合并为大行政体系，拉通组织绩效与经营目标；以销定投，提升投融质量，投融营销合并。同时去中心设职能部门，实现职能的拉通合并。
整合后，大生产、大行政业务链条更加紧密，解决了部门各自为政、协同难的问题。同时，极简的组织架构使组织更加灵活。城市公司、项目部的职能支援需求简单直接、有效触达集团，集团相关职能负责人快速响应，迅速切入项目，切实下沉一线，帮扶项目解决现场实际问题。扁平化的管理开辟了总部与一线形成合力的绿色通道，更能凝聚自上而下的战斗力。精集团模式下，不仅管理费用颠覆性缩减，组织还更具自驱力，更能适应市场变化。
2）横向精益化：强化人才培养，一人多岗
企业要发展，人才是关键。编制收缩、职能部门拉通后，企业对“全才”的诉求不断提升，员工个人综合能力必须到位。万星地产一方面精兵简政，强化一专多能的复合型人才培养，提倡一人多岗，不断推进组织横向精益化。
另一方面，随着人员规模不断收缩，万星地产对各业务条线的管理更加精细、谨慎，在“万星化、年轻化”的导向下，严格遵循自我进化、激情与韧性、守正筑善、绩效“四看”盘点人才。强化腰部、腿部力量建设，提升人均产值、压缩用工成本。
结语：
不论是从房源、万星还是龙信的高质量的发展之路，首先是对未来行业、市场的信心，和战略的笃定。其次是他们对经营、产品、服务都是三好生的标准和要求，同样重视组织和团队还有资源的充分整合和利用。这些G50会员企业再次用稳健、高质量发展的实践为同行提供支持和借鉴。