一、初识龙湖
（一）业界声音
王石：万科集团董事长
龙湖是一个可怕的企业，龙湖地产创业者境界很高，作事很投入， 发展十余年来，始终保持着品牌领先和精益求精的态度
Kenny Tse：摩根士丹利常务董事
龙湖地产把来自外省和海外的竞争者远远甩在后面，原因之一是 精细的集团管理机制，随着集团的不断长大，这套优秀的机制会 培养出一批专业的管理队伍
郭建豪：香港置地亚太区首席代表
龙湖地产是一个在中国地产界少有的优秀企业，以客为尊，有高效 和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非 追求短期利益，团队踏实专业，对客户和合作伙伴极为重视。
王志纲：著名城市经营与发展战略专家
龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但是最好的地产企业之一
（二）第三只眼看龙湖
战略版图和扩展轨迹
产品定位与产品线
“5年后成为重庆最好的房地产企业之一 10年后成为全国最好的房地产之一”
（三）龙湖集团愿景（2015）
成为最受尊重和信赖的领先房地产企业
最受尊重信赖
1、用户满意度全行业第一。
2、劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。
3、中国本土企业的管理水平标竿。
4、各个业态都有行业内受推崇的产品。
5、最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。
6、最具有企业家精神的职业经理人团队。
领先
1、市值在全国前三名。
2、在60％以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。
3、项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。
（四）龙湖业务战略定位
基于多业态开发模式下的区域聚焦战略
多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓 星级酒店、商务公寓、购物中心等
4大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角
聚焦： 新进入一个区域/城市，3~5年内成为前三甲 集中中高端市场，布局多业态实现产品平衡
区域中心城市辐射和带动周边卫星市场
区域发展 ＞ 新城市进
（五）集团化业务战略与成长模式
1994—2003：本土修炼期
完成单业态标准化、多业态标准化产品体系
完成单业态及多业态的模式复制
准备涉足西南重镇-成都
2003—2007：扩张试水期
涉足西南重镇—成都，标志龙湖全国化扩张第一步
产品业态的第 一个跨区域复 制成功
2007—2009：模式复制期
北京、西安、上海多区域的模式复制和本地化成功
2009—2010：区域辐射期
沈阳、无锡、青岛等区域重点城市的二次战略落地
2010：区域深耕期
区域二级战略城市的业态布局及区域重点城市深耕
（六）人力资源体系发展及演变过程
1994—2005：基础建设期
1、“老板式”的企业文化雏形
2、传统的人力资源基础体系
3、人才使用标准不稳定
4、绩效管理流于形式
5、好人策略（专业不强但态度好）
2005—2008：变革和提升期
1、招聘体系的升级（中高 层外聘体系、仕官生招聘 体系）
2、人才标准的二次更新
3、团队文化和企业经营理 念的梳理与更新
4、绩效管理体系的引入
5、职业等级体系引入
2008：完善和深化期
1、中高层领导力开发
2、企业文化深化-企业价值 观和员工行为规范
3、组织灵活性和竞争力
4、员工职业发展和培养体 系开发
5、创业型老员工退出机制
二、人力资源职能定位与组织形态
（一）龙湖集团组织架构
（二）龙湖组织建设优势与特征
集团总部
1、大集团、小组织——飞行中的总部
2、80%人员来自一线或仍在
3、管理层级精简、信息传递速度快
4、聚焦战略业务，建立并推广内部标准
5、组织变革迅速，响应内外部需求及市场
6、善于内外部借脑，集中资源优势
分支公司
1、强大的战略执行和策略创新能力
2、高绩效的文化导向和结果导向
3、善于思考和求变
4、不设副职及助手，追求职责透明清晰
5、侧重组织、文化和个人的统一
6、死盯组织生产力和灵活性
（三）死盯组织生产力和灵活性
人力资源职能使命：我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的 胜利
（四）人力资源职能对象
工作元素：个人、组织、文化
投入型文化主旋律
（五）人力资源主要工作体系
（六）阶段性人力资源策略与重心
基础建设期
—积淀多业态专业能手和管理人才
—建立工作标准和视角
—高负荷、重激励的企业基础文化和行为习惯塑造
试水扩张期
—新区域性组织构建
—人才本地化策略
—大量使用“空降兵”
—启动内部造血机制
—新区域文化复制及落地
完善深耕期
—集团主流文化整合与差异研究
—中高管领导力提升与培育
—“老功臣”退出机制建立
—从依赖人向依赖制度和体系转变
—大组织柔性和灵活度战略调整
龙湖地产人力资源管控模式研究及实践源文件（http://m.fangkecn.com/hd/freedown.aspx）