经验分享 ——如何当好项目总

前言

如何当好项目总，归纳起来四句话：带好团队用好人；计划节点全明了；为来为去一本账；专业要点亲自抓。

房地产项目过程：

“房地产” = “地”+“房”的产业

“地”：投资决策、选址拿地（权重要大于房的开发）；

“房”：产品开发价值体现的过程，大致分为：

• 项目前期：市调、项目定位、规划方案设计；
• 项目中期：营销、工程实施；
• 项目后期：竣工、验收、交付、及后评价。

房产品与产品类似，其完整内涵：设计（高端 研发）；生产（施工营造）；服务（物管、生活服务）

房地产项目开发全程图

四大方面确保项目成功

一、组织架构

1. 公司组织架构；

2. 各部门、岗位职责；

3. 薪酬、绩效考核体系；

4. 培训、学习体系。

二、计划管控体系

1. 项目开发整体计划；

2. 年度、半年度、季度、月度及各 部门、专业分解计划；

3. 计划过程督导、反馈、纠偏。

三、财务成本、税收统筹

1. 项目综合成本测算；

2. 工程预结算；

3. 资金安排、融资及现金流平衡；

4. 税收统筹

四、专业流程管控

(一) 投资决策、选址拿地

(二) 项目开发

1. 项目前期

• 市场研究、地块分析；
• 项目策划、定位；
• 方案设计、论证。

2. 项目中期

• 前期报建 五证二书；
• 工程前期准备：设计、招标、技术交 底、施工现场准备等；
• 工程质量、进度、成本三位一体管理；
• 营销策划、推广、开盘销售管理、后 台支持等。

3. 项目后期

• 工程竣工、验收及后评价；
• 项目验收、交付、归档； l物业、生活服务等。

第一方面： 毫无疑问是人，即组织架构与人力管控， 这是保障项目成功的基础，具体分为：

• 房地产项目公司组织架构；
• 各部门及岗位职责；
• 项目目标责任制及绩效、薪酬考核体系；
• 学习和培训体系

第二方面：计划管控体系，也就是总纲

• 项目开发整体计划；
• 在项目开发整体计划的基础上， 分解为年度、半年度、季度、月度 以及各部门各专业分解计划；
• 计划实施过程中的督导、反馈及纠偏。 （案例分享---蓝城项目全景计划）

第三方面：即财务、成本及税收统筹（为来为去一本账）

这是项目的出发点，也是项目的归结点。主要有：

• 项目综合成本测算和把握（项目综合成本测算表剖析）；
• 成本控制很大程度上取决于工程的预决算；
• 资金安排、融资以及现金流的控制；
• 把控好税收统筹工作。

第四方面：专业流程把控

这部分的内容较多，具体又分成两大方面：

• 投资决策、选址拿地，即地的统筹范畴。
• 拿地后的项目开发，整个过程又分为： 项目前期、中期和后期三个阶段。

项目前期：

• 即项目市场研究、地块分析阶段和项目策划、定位阶段；
• 在项目策划定位基础上，关键是以上要落到规划方案设计、评审和确认中。 这是开发流程中最重要的基础工作，是项目成功与否的关键，也是日后项 目展开的依据和根本！

项目中期：

• 即按照项目开发计划展开的工程设计、报建报批、施工和项目营销 管理工作的开展
• 报建报批：具体落实在五证二书上
• 《国有土地使用权证》； 《建设用地规划许可证》； 《建设工程规划许可证》； 《建筑工程施工许可证》； 《商品房销（预）售许可证》。
• 《住宅质量保证书》；《住宅产品使用说明书》。
• 项目工程设计、施工，具体又分成：

工程前期准备：

• 即施工图、景观、精装修及各市政设计， 工程量清单、预算、标书编制，总包、监理、设备材料招投标 及技术交底、施工现场准备等；
• 工程营造的质量、进度和成本的三位一体管控，以及文明、安全施工
• 营销是项目核心工作之一，大致也分成三个方面：
• 项目策划、定位及市场推广，也即营销策划工作，包括价格制定等；
• 销售案场管理，也即把握重要开盘节点以及日常销售工作；
• 销售后台系统，即销控、合同管理备案、按揭、办证等支持系统。

项目后期

即工程、项目的竣工、验收、交付以及项目后评价， 还有项目的长期物业管理。 需要强调的是，项目及工程后期是所有前期、中期的因果；同时 一个项目成功与否的关键在于项目前期调研是否完整，策划定位 是否精准，规划方案设计、论证是否科学、合理。

所谓操盘四类型（项目总）：

• “高手” = 找了“好地”+盖出“好房”
• “妙手” = 一块“平地”+盖出了“好房
• “庸手” = 一块“好地”+却盖了“平房
• “房地惨” = 找了块“平地”+又盖了个“平房”!

第一部分 带好团队用好人

一 、项目总自身标准：

1、严于律己、做好表率；

2、视野开阔、素养一流；

3、专业一流、全程清晰；

4、整合资源、综合管控。

二、项目总自身要求：

1、严于律己、做好表率：

• 严于律己，严格上、下班，节假日值勤，工作严要求等；
• 做好表率勇担当，尤其工程基础、工程非常情况时。

2、视野开阔、综合素养一流：

• 有境界、有水平，有高度，能从国际、国内经济、金融视野角度审视中 国特色的房地产业（回顾剖析中国房地产的前世今生、宏观经济形势、 土地演化及房地产发展趋势等,详见附件）；
• 综合素养好，文、理、工、美全， “上马能打仗，下马草军书” 。

3、专业一流、全程清晰：

• 项目总应具备设计、工程、营销等板块中 至少一个板块专长；
• 对项目开发全程及重要节点了然于胸， 明白管控好项目的四大不同方面要素。

4、整合资源、充分运用管理方法论：

• 充分利用整合好合作团队内、外资源；
• 懂的运用管理方法论。 （工程基础形式及施工图设计控制案例分享）

三、带好团队用好人

1、建立高效扁平化组织架构及岗位职责

• 建立起体系健全、职责明确、管理高效的扁平化项目组织架构。
• （案例分享，组织架构归类为工程类（含设计、前期、工程）、营销类（含 策划、销售、后台）以及财务成本税收类和综合类的心得经验，其中综管、财 务、成本等职能部门均应围绕服务督导一线工程、销售部门的整体一盘棋要求， 起忌各自为政、本位主义！）

2、知人善用，管理的大学问

• 人是一切根本！好产品---好公司---好制度---好人才！
• 人才成长内部选拔结合外部引入竞争机制；
• “引的进” 、 “留的住” 、 “用的好”的要点：
• 对外招聘下沉一级（案例分享阿里巴巴招人经验）；
• 建立笔试程序（严谨步骤）；
• 举荐是个好方法---“人以群分”还兼担保作用
• （寻找专业资源也类似）；
• 知人善用，项目总的必修课

3、制定科学的薪酬、绩效考核体系

• 薪酬、绩效、考核体系要富有挑战性、创造性和现实可操作性；
• A+要亲自抓薪酬体系（薪酬绩效委员会）；
• A要做好绩效、考评和激励奖罚；
• 从项目绩效到公司合伙人先进制度的战略
• （案例分享碧桂园从300亿到6000亿的成长记）

4、建立系统的学习、培训体系

• 培训、学习是公司成长的内生动力！
• 建立系统学习培训计划，包括专业、管理、综合等；
• 方法可以走出去，请进来，人人都是老师与学生；
• 目的是学以致用，培训与实践相结合！ （案例分享绿城的学习体系）

经验分享 ——如何当好项目总源文件（http://m.fangkecn.com/hd/freedown.aspx）