恒大地产集团绩效管理体系方案

房课网
摘要:绩效考核方式不全面,单纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据,容易陷 入流于形式的“人情考核” ;

一.恒大地产绩效管理体系诊断

(一)项目进展回顾

1. 项目启动

• 制订项目工作计划(滚动调整)

• 访谈准备

• 准备资料需求清单

2. 访谈、收集资料

• 完成访谈 5 人次

• 收集研究了公司相关资料,包括薪酬管理制度、绩效管 理相关文件等

3. 现状分析及诊断

• 了解客户需求,确定工作范围和重点

• 发现并确认关键问题,深入分析

• 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距

• 确定改进机会并突出重点

• 与项目组相关同事沟通

绩效管理现状诊断——无效与失控

1、恒大地产绩效管理体系诊断

1)绩效考核

绩效考核方式不全面,单纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据,容易陷 入流于形式的“人情考核” ;

绩效考核方式对企业经营 计划不企业战略目标支撑程 度薄弱,甚至不企业目标或 计划脱节;

考核周期过长,仍在年 终进行,不能及时引导员工 工作方向不提高积极性

2)绩效激励

激励周期过长,仍在年终进行激励,不能及时激励;

奖金分配机制没有体现岗位 价值差异不绩效差异,内部公 平缺失,激励效果薄弱;

奖金额度没有企业经营状 况有效关联,导向性不强;

奖金具体金额无法进行有效规划;

3)绩效监控

由于绩效考核无效,导致绩 效差异不能体现工作业绩,无 法对员工进行有效绩效辅导不淘汰;

没有形成绩效报表,无法从 深层次查看企业经营问题,绩效管理体系失控;

缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑,也缺乏各类经营及业务管理数据的积累;

2、绩效管理体系再造思路

二、恒大地产绩效管理设计思路

(一)恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议

恒大地产2019年~2019绩效管理体系设计演变

计划型绩效管理体系

恒大SAP绩效管理模型提炼

恒大计划型绩效管理体系重要节点

恒大平衡积分卡维度演绎:

——业务进度(财务维度)

——市场活动

——管理制度建设

——辅导下属与企业文化贯彻

四维度作为恒大地产各级计划制定的指导思想;

计划管理体系不流程

——利用POM流程管理模式,自下而上反馈,自上而下分解形成企业各层级意识统一的各级工作计划;

奖金分配机制

——建立与企业目标高关联度的分配机 制,使员工利益与企业利益捆绑;

计划型绩效管理体系——组织机构

1、人力资源部

维护绩效管理体系正常运作;

监督绩效考核流程不绩效面谈;

确保绩效激励分配公平;

组织各级绩效管理技术培训;

2、运营管控部

确保计划管理体系正常运作;

核实《分公司项目经营计划》、《分公司 BSC计划》关键节点完成情况,出示审核 意见,汇总上报总经理;

3、各级考核者

跟踪下级或者下级部门计划完成情 况,做到月度跟踪;

每月至少一次的绩效面谈不辅导;

全方位的实施绩效考核兼顾团队管 理不企业文化行为;

4、被考评人

制定《待报批个人计划》上报上级

每月至少一次的绩效面谈;

根据《个人计划》完成工作幵丏关 注团队管理不企业文化行为;

绩效管理体系的组成元素——计划管理体系(分公司参照总部)

恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明:

部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会(每个人想做什么与能做什么?部门想做什么与能做什么?) 基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划,即“想做不能做”的事情——《个人季度/年度待报批计划》; 部门主管汇总《个人季度/年度待报批计划》提炼形成《部门季度/年度待报批计划》;

分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会(每个部门想做什么与能做什么?分管领域想做什么与能做什么?) 部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划,即“想做不能做”的事情——《部门季度/年度待报批计划》; 分管副总汇总《部门季度/年度待报批计划》形成《职能季度/年度待报批计划》

总经理召开高管愿景与计划讨论会(每个高管想做什么与能做什么?企业(总经理)想做什么与能做什么?) 总经理汇总高管《职能季度/年度待报批计划》提炼形成形成《企业季度/年度待报批计划》 总经理召开总经理办公会,根据企业资源不企业现阶段目标形成《企业职能季度/年度计划》

《企业职能季度/年度计划》确定后进入层层分解阶段,形成《分管季度/年度计划》 《部门季度/年度计划》 《个 人季度/年度计划》,作为考核依据;

恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明:

分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会(分公司想做什么与能做什么?) 根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成《待批项目进度年度/季度计划》不《待批BSC年度/季度计 划》

运营管控部收集汇总《待批项目进度年度/季度计划》与《待批BSC年度/季度计划》形成《分公司待报批年 度/季度计划》;

总部总经理结合总部战略觃划形成《企业待报批计划》; 总部总经理召开总经理办公会确定《企业经营计划》,进入层层分解阶段,形成《分公司项目经营计划》、 《分公司BSC计划》作为绩效考核依据;

绩效管理体系的组成元素——计划管理体系(分公司参照总部)

计划管理体系的意义

  • 确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系;
  • 确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用;
  • 确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化;
  • 解决了企业最高管理层不各级执行层信息不对称,意愿不统一的矛盾;
  • 使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一;

计划管理体系的要点

  • 以平衡积分卡四维度为指导思想,结合企业实况,制定各项计划;
  • 强调先自下而上,再自上而下,使全体员工意识不意愿趋亍一致,形成强大的向心力;
  • 面谈环节尤其关键,是确保计划有效执行的基本条件;

三、恒大地产绩效考核机制

绩效管理体系的组成元素——三大要素(分公司参照总部)

恒大地产绩效管理执行形态

绩效考核原则说明

1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项;

2组织考核:也称团队考核,总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效(分公司总经理考核分公司部门整体 绩效);

3岗位考核:也成员工考核,总经理考核副总经理不分公司总经理,副总经理考核部门经理,部门经理考核 基层员工,递级考核;

绩效管理体系的组成元素——绩效线条与绩效考核比例

组织考核 分公司:

——根据《分公司项目经营计划》中各节点达标情况考核内容,确定绩效基准分;

——根据《分公司BSC计划》中各项工作开展情况确定绩效提取系数;

——分公司绩效=绩效基准分×提取系数

职能部门(含分公司部门):

——根据《部门年度/季度工作计划》中各项工作开展达标情况确定绩效分值(后见评分原则);

——部门绩效=绩效基准分

岗位考核

       岗位考核应兼顾团队管理与企业文化,因此将团队管理与企业文化行为纳入考核

总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分× 80%+企业文化行为绩效× 10%+团队管理绩效× 10%

分公司总经理绩效=分公司绩效=绩效基准分×提取系数 职能部门(含分公司部门)

负责人=部门绩效基准分× 70%+团队管理绩效× 20%+企业文化行为绩效× 10% 一般员工

——根据《个人年度/季度工作计划》各节点达标情况考核内容,确定绩效基准分;

——一般员工绩效=绩效基准分× 70%+企业文化行为绩效× 30%;

绩效管理体系的组成元素——绩效考核权限设置

考核权限:

分公司考核:董事长负责考核(董事长对总部部门考核有最终调整权);

部门考核:分管各部门(含分公司)的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人,总部总经理对各部门 进行强制排序;(分公司部门考核,分公司总经理具有最终调整权);

岗位考核:个人的考核人为直接上级或授权考核人;

恒大地产集团绩效管理体系方案源文件(http://m.fangkecn.com/hd/freedown.aspx

返回首页
上一篇:新华联因债务担保被提出诉讼 涉及借款本金约2.41亿元
下一篇:深投控:将通过资产出售及置换等方式避免深深房与深物业同业竞争