一．恒大地产绩效管理体系诊断
（一）项目进展回顾
1. 项目启动
• 制订项目工作计划(滚动调整)
• 访谈准备
• 准备资料需求清单
2. 访谈、收集资料
• 完成访谈 5 人次
• 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管 理相关文件等
3. 现状分析及诊断
• 了解客户需求，确定工作范围和重点
• 发现并确认关键问题，深入分析
• 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距
• 确定改进机会并突出重点
• 与项目组相关同事沟通
绩效管理现状诊断——无效与失控
1、恒大地产绩效管理体系诊断
1）绩效考核
绩效考核方式不全面，单纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据，容易陷 入流于形式的“人情考核” ；
绩效考核方式对企业经营 计划不企业战略目标支撑程 度薄弱，甚至不企业目标或 计划脱节；
考核周期过长，仍在年 终进行，不能及时引导员工 工作方向不提高积极性
2）绩效激励
激励周期过长，仍在年终进行激励，不能及时激励；
奖金分配机制没有体现岗位 价值差异不绩效差异，内部公 平缺失，激励效果薄弱；
奖金额度没有企业经营状 况有效关联，导向性不强；
奖金具体金额无法进行有效规划；
3）绩效监控
由于绩效考核无效，导致绩 效差异不能体现工作业绩，无 法对员工进行有效绩效辅导不淘汰；
没有形成绩效报表，无法从 深层次查看企业经营问题，绩效管理体系失控；
缺乏系统的计划管理流程和业务流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累；
2、绩效管理体系再造思路
二、恒大地产绩效管理设计思路
（一）恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议
恒大地产2019年~2019绩效管理体系设计演变
计划型绩效管理体系
恒大SAP绩效管理模型提炼
恒大计划型绩效管理体系重要节点
恒大平衡积分卡维度演绎:
——业务进度（财务维度)
——市场活动
——管理制度建设
——辅导下属与企业文化贯彻
四维度作为恒大地产各级计划制定的指导思想;
计划管理体系不流程
——利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统一的各级工作计划;
奖金分配机制
——建立与企业目标高关联度的分配机 制，使员工利益与企业利益捆绑；
计划型绩效管理体系——组织机构
1、人力资源部
维护绩效管理体系正常运作；
监督绩效考核流程不绩效面谈；
确保绩效激励分配公平；
组织各级绩效管理技术培训；
2、运营管控部
确保计划管理体系正常运作；
核实《分公司项目经营计划》、《分公司 BSC计划》关键节点完成情况，出示审核 意见，汇总上报总经理；
3、各级考核者
跟踪下级或者下级部门计划完成情 况，做到月度跟踪；
每月至少一次的绩效面谈不辅导；
全方位的实施绩效考核兼顾团队管 理不企业文化行为；
4、被考评人
制定《待报批个人计划》上报上级
每月至少一次的绩效面谈；
根据《个人计划》完成工作幵丏关 注团队管理不企业文化行为；
绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）
恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：
部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？） 基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《个人季度/年度待报批计划》； 部门主管汇总《个人季度/年度待报批计划》提炼形成《部门季度/年度待报批计划》；
分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？） 部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《部门季度/年度待报批计划》； 分管副总汇总《部门季度/年度待报批计划》形成《职能季度/年度待报批计划》
总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？） 总经理汇总高管《职能季度/年度待报批计划》提炼形成形成《企业季度/年度待报批计划》 总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成《企业职能季度/年度计划》
《企业职能季度/年度计划》确定后进入层层分解阶段，形成《分管季度/年度计划》 《部门季度/年度计划》 《个 人季度/年度计划》，作为考核依据；
恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：
分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？） 根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成《待批项目进度年度/季度计划》不《待批BSC年度/季度计 划》
运营管控部收集汇总《待批项目进度年度/季度计划》与《待批BSC年度/季度计划》形成《分公司待报批年 度/季度计划》；
总部总经理结合总部战略觃划形成《企业待报批计划》； 总部总经理召开总经理办公会确定《企业经营计划》，进入层层分解阶段，形成《分公司项目经营计划》、 《分公司BSC计划》作为绩效考核依据；
绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）
计划管理体系的意义
-
确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；
-
确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；
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确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；
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解决了企业最高管理层不各级执行层信息不对称，意愿不统一的矛盾；
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使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；
计划管理体系的要点
-
以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；
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强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；
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面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；
三、恒大地产绩效考核机制
绩效管理体系的组成元素——三大要素（分公司参照总部）
恒大地产绩效管理执行形态
绩效考核原则说明
1作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项；
2组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司部门整体 绩效）；
3岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核 基层员工，递级考核；
绩效管理体系的组成元素——绩效线条与绩效考核比例
组织考核 分公司：
——根据《分公司项目经营计划》中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；
——根据《分公司BSC计划》中各项工作开展情况确定绩效提取系数；
——分公司绩效=绩效基准分×提取系数
职能部门（含分公司部门）：
——根据《部门年度/季度工作计划》中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；
——部门绩效=绩效基准分
岗位考核
岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核
总部高管绩效=所管辖部门总绩效基准分× 80%+企业文化行为绩效× 10%+团队管理绩效× 10%
分公司总经理绩效=分公司绩效=绩效基准分×提取系数 职能部门（含分公司部门）
负责人=部门绩效基准分× 70%+团队管理绩效× 20%+企业文化行为绩效× 10% 一般员工
——根据《个人年度/季度工作计划》各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；
——一般员工绩效=绩效基准分× 70%+企业文化行为绩效× 30%；
绩效管理体系的组成元素——绩效考核权限设置
考核权限：
分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；
部门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门 进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；
岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；
恒大地产集团绩效管理体系方案源文件（http://m.fangkecn.com/hd/freedown.aspx）