今年3月，地产行业迎来了最惨年报季。据不完全统计，已经有30家房企宣布延迟年报发布。
从已披露的年报数据来看，大部分房企都面临着“增收不增利”的尴尬局面。
已发布年报的地产50强中，归母净利润超过400亿的只有中海，超过300亿的只有两家，中海和华润置地，超过50亿的房企只有14家，超过40亿的房企只有17家。
对比2020年，大部分房企的利润都有所下降。中海的归母净利同比下降4.3%，万科
同比下降45.7%，近乎腰斩。
不得不说，行业巨变，尖子生也很难独善其身。
数据来源：业绩公告、房企年报
备注：归母净利润全称归属于母公司所有者净利润，是反映在企业合并净利润中，归属于母公司股东所有的那部分净利润。
面对利润下滑，很多房企在业绩发布会上都做出了解释。
比如万科董事会主席郁亮更在业绩发布会上对股东致歉，并检讨了万科利润大幅下滑的原因。
第一，分布式的管理模式呈现出离散度大的问题。
万科过去一直是采用充分授权、分布式的管理方式，这种管理模式在市场非常好的时候能够贴近市场，能快速反应抓住机会。但在行业下行阶段就容易暴露出问题，比如单一公司单一区域不具备赢得竞争所需要的全部能力，有些达不到平均水平的项目拉低了业绩回报。
具体来看离散度大问题反应在两个方面：一个是在项目操盘能力分化上。二个是少数项目出现投资失误，比如少数项目在投资上出现高估和冒进。
第二，多元化业务探索付出的成本比想象中大，对业绩产生了影响。
碧桂园管理层同样分析了毛利率下降的两个原因，第一，2017、2018年市场比较热的时候，拿了一部分高价地，这个时候也到了交付期，所以体现在了今年的报表里面。第二，2021年下半年市场销售环境比较恶劣，很多地产公司出现了甩货现象，导致市场预期变差，很多房企不得不以价换量。
这两个原因叠加，所以毛利就出现了相比之前比较大的下滑。
对于未来如何修复利润水平，头部房企也给出了自己的举措，具体体现在以下几个方面。
不定销售目标，不盲目追求规模
今年，很多房企都表明，不再设定销售目标，核心原因在于公司战略层面从追求规模，追求高增长，转向了追求利润，追求有质量的增长。
其实，之前很多房企老总交流，大家都有一个共识，高杠杆冲规模这种模式已经不可持续了，未来活下去才是最重要的，现在大家都很低调，没人敢喊每年要高增长了。
而未来房企存活主要看两件事，一是经营现金流是不是能保持正常流动，另外就是拿到的项目能不能创造高于融资成本的价值，即利润。如果项目没有利润，融资也受限，哪来正现金流？
对于规模和利润的平衡，旭辉控股董事局主席林中就明确指出，相比2500亿规模、5%的利润和1500亿的规模、10%的利润率。旭辉肯定选择后者。
因为规模多1000亿，意味着要备2000亿的货，要投入至少500亿土地款，但如果不冲规模，这500亿土地款就可以用于还贷款。
由此来看，未来如果继续大力度做规模，风险会很大。旭辉未来更看重的是经营效益，利润能增长，规模不增长也没问题。
新城控股管理层在去年就提出，不盲目追求规模，由增量转向提质，以资本回报率为核心，聚焦利润。
碧桂园管理层则明确表示，未来几年都不制定对外的销售目标，对内会有整体预算的安排。因为销售规模不是碧桂园的追求，合理的量价关系，有质量的销售、有质量的经营才是他们的追求。
碧桂园总裁莫斌提出，碧桂园内部今年调整了考核目标：“前期市场上行时候以销售额作为考核目标，在市场平稳过程中，以现金流回款作为考核目标，现在市场下行时，以可动用资金作为考核目标。”
他表示，该目标将引导集团旗下每个区域、每个项目都在一个安全边际下操作。碧桂园目前的状态就是：“开源节流，保现金流、保三道红线。”
拿地集中管理，提高投资要求
很多地产大佬都提到，过去两年整个行业毛利率始终处于下行趋势，其中一个原因在于上一轮扩张中，大家在投资上比较冒险和激进。
郁亮在业绩发布会上表示，原来万科按照分布式充分授权的模式，采用切大饼的模式，把投资额度分给各区域。但这容易导致部分区域在投资时出现高估和冒进的情况。
比如2018年、2019年，万科就错误预判了环京市场形势，买入一个资产包，结果市场发生了更剧烈的下降。
所以，头部房企纷纷表示要把控投资风险。除了上文提到的不盲目追求规模，采取轻土储战略以外，还会通过几个措施控制投资风险。
第一，拿地集中管控。
正如郁亮提到，以前投资额度是分大饼，按照每个区域的回款做可投金额。但这样会出现一个问题，每个区域总都希望往自己的区域多投，不管是为了出业绩还是养团队，区域总更有动力多投资。
但从集团角度来看，很可能会出现不该拿的地也拿了，最后亏损了还需要集团去补窟窿。
当然，万科有钱买地，以万科体量也不会停止投资，所以去年开始，万科拿地模式就从分散改为集中管控了，额度也不再做切分，统一进行总体把握。
林中这两年也强调，房企集团做大后都在授权，但授权不能太大，一定要坚持资源、资金、投资高度集权，这三个方面不高度集权的公司基本都会出事。
比如投资权一旦下放，很多城市公司或者区域为了业绩增长或者为了生存，可能会盲目抢高价地，最终项目做下来等于白做，甚至还亏本。
而投资集中管控的最大好处，是房企能把有限的钱投入到真正有价值的区域。
合理的面粉价格，更能保障房企的利润，保证房企的回报水平。
万科也表示，未来会将投资额度向市场稳定、向安全边际高、向团队操盘能力强的地区倾斜。
第二，提高投资要求，强调投后管理。
行业上升期，投资只负责拿地和拿奖金两件事情，在高激励下，投资人员拿地动力很足。只是，当时项目利润很高，容错度也高，拿错一两个项目没关系，可以风险对冲，但现在大部分项目利润都很低，拿错项目就存在很大风险。
对此，大部分房企都提高了对投资的要求。比如万科指出，将提高对投资项目盈利水平的要求，对于操盘团队能力的要求，对于投后管理要求。
在万科看来，这些举措都能转化成是实实在在的盈利贡献。
早在2020年，世茂内部考核指标就从合约销售额转为了权益后核心利润。世茂要求，片区、城市公司、地区公司都按照利润额决定升降级。片区保底利润2亿，城市公司保底利润6.6亿，地区公司保底利润13.2亿。不达标的地区会面临被降级、被撤销、被合并的危险。
华润置地对项目回报要求是控制在税后利润率12%左右，达不到标准的项目坚决不拿。
旭辉为了控制投资风险，制定了严格的投资纪律，比如区域拿地考核不跟拿地挂钩，拿地没奖励，拿错地要追责。比如区域总拿错一块地就下岗，比如在公开市场拿地，如果超过10家房企参拍，旭辉就放弃竞争，以前是15家房企参拍，旭辉会退出竞拍。
除此以外，很多房企还开始强调投后管理，对于拿错地的区域要进行追责。比如绿城在2021年退出了项目投后评估机制，在项目重要节点进行跟踪评分，评估结果作为考核指标。
除了严控拿地风险，对于未来合作开发的风险也会更加慎重。
新城管理层就表示，未来对合作方是类似于银行名单的管理，将合作方分成白名单、灰名单、黑名单进行管理，选取合作方是严控灰名单，禁止黑名单。
降本提效，向管理要效益
除了不盲目冲规模，不拿错地以外，很多房企还表明，要从管理方面发力，保住利润，降本增效，向管理要效益。
建业管理层就提到，在降本增效方面，建业将通过全员参与、全过程管理提升、全范围的精细化管理，来提高产品的品质和成本竞争力，为土地获取及毛利的回升提供强有力的支持。
万科则提到两个手段：
第一，对开发业务进行集中管控和统筹管理。这样能改善过去离散度问题，通过管理红利来提高整体回报。在这块主要有两个手段：
一方面是拉通产品标准。通过标准化的做法，让好做法在区域间可以迅速拉通，这样单个项目的优点就批量复制推广，这种拉通的做法可以大幅降低团队操盘能力的差异而带来的损耗。
另一方面是打开每个项目，管住关键节点。
万科对1413个项目按照难度和竞争烈度分为8个等级进行分级分类管理，每个项目都有自己唯一的代码和多个关键的控制点，一个控制点如何不能达标，就不能进入下一个环节。
开发经营本部每个月对7个区域56个城市公司520个在售项目都要晒成绩排座次，以天为单位对认购签约和回款的监测和分析，强调业绩目标的刚性，其实就是要完成任务，我们的要求是多谈做好的行动，少讲不好的理由。
比如大型复杂项目设置了87个关键节点，对这些关键节点进行精准把控。
第二，取消集团合伙人层级，所有高管下沉一线。
郁亮透露，去年万科已经取消了集团合伙人的层级，也就是通常意义上的集团高管，集团每个人都要下沉前线去干活，包括他和总裁。
祝九胜总裁现在兼任长租公寓事业的第一负责人，他不仅要对整个集团经营任务负责，也要对长租公寓业务负全部的经营管理责任。
他则兼任集团首席客户官，经常与各单位首席客户官一起研究和解决从客户端所发现的问题，比如针对客户办理房产证要等6个月到2年这一痛点，他们提出了交付即办证的要求。去年，万科有117个项目实现了交付即办证，占整个集团交付项目25%，客户等待期的满意率也达到了95%。
碧桂园则表示，要进一步提高成本竞争力。
比如对于工程款支出，他们要求做到穿透、精准和快速。穿透就是穿透到每个区域、每个项目、每一栋楼去做精准管理，做到精准供货、精准支出，以及精准销售。通过精准供货、精准支出和精准销售，能快速地进行回款，保证现金流处于可控之中，不做无效产值。
龙湖则通过大力投入科技，实现管理提效。
龙湖管理层透露，去年龙湖在科技上的投入大概有20亿元，这些科技投入转化为各种数字化工具，这让龙湖在规模增长的同时，人数能够保持稳定，效率也越来越高，费效比能得到控制，甚至优化和降低。
现在龙湖物业人均可以到一万方，管理效能非常高。未来龙湖对于科技还会持续投入。但科技投入会结合整个生意逻辑、业务规则，把生意逻辑、业务规则融入到数字化工具中，让它赋能业务，而不是纯粹做科研类的科技投入。
要把多元化业务当作儿子来养
而不是当成猪来养
随着行业规模见顶，房地产进入低利润时代，主业不赚钱了，如何寻求新的利润增长点成为每一家房企都需要思考的问题。
有业内人士指出，房企开发业务做不好，活不过现在，转型做不好，活不到未来。经过几年的探索，现在房企做多元化业务，不是该不该做的问题了，而是有没有做成功的问题了。
郁亮就表示，开发业务有天花板，可能18万亿的销售收入就是天花板，既然已经有天花板，那么如何在天花板到来之前做好布局？过去8年，万科已经围绕着不动产的综合的发展、运营、服务，做了比较多的布局跟安排。未来经营类服务业，对万科盈利的贡献业不会小。
对于多元化业务，一般来说有两种心态。一种是当猪来养，猪养大了，卖肉赚钱，按斤来赚钱，卖出去赚钱。另外一种当儿子来养，什么意思呢？万一他得了诺贝尔，万一他成为大科学家，能够通过知识来赚钱了，不是按斤来赚钱了。
对于万科，他们要用养儿子的方式来看待这些业务。
如果说一个家里面每个儿子都很有出息，都特别能干，这个家一定能家大业大，能不断兴旺发达。所以对集团的贡献就是希望各个业务能够成为有出息的儿子。