在参与住宅产品的定位和策划工作中，会发现成熟公司背后实际都有一套产品观，这种产品观不是科学，也不是百分百严密的逻辑，只是代表公司内部形成比较一致的对产品的认识，是一种取舍和价值观，是公司确定产品的基础和出发点，是公司内不断迭代的公理。
围绕产品观会形成一些原则，在离开万科后，有了外部视角，尝试对之前万科的这些原则和特点做些总结，我觉得有以下三条。
取简舍繁
我对这点感受最深刻，所以放在第一说。真实世界总是复杂的，但是经过思考，我们总是能抽象出一个相对比较简单的解决问题的模型。如果看到一个公司的产品简单，往往说明背后有很多缜密思考；反之如果用很多方案解决客户需求，说明用复杂方案解决复杂问题，背后思考质量不高。
回到万科产品，以前对首置需求，总爱用一个90平米左右的三房一卫解决问题（后来升级到一卫半），其实就是找到了兼顾流速和溢价的最好的首置产品。万科内部有段时间谈品类，也是把纷繁的产品通过八个系列定义下来，一个项目通过品类定义后，经常也就规划1-2个户型，清清爽爽。
把思考工作落在化繁为简上，是产品工作的价值。07年万科内部走访，在上海访谈设计总监张海涛，他讲说最早在深圳做设计，总是从细部出发思考，比如为了窗口的某个景观改改户型，卧室增加八角窗之类，但这样对项目太多太细的思考，并不能避免项目的很多缺陷，包括设计缺陷和施工质量缺陷等等。现在理解只有做好标准化，用简单的合适客户需求的户型，尽量全项目都采用，才是真正的舍小取大，才能做出好项目。
到2019年，某次去重庆看万科星光森林项目，在重庆发展商激烈竞争，产品争奇斗艳的复杂的环境下，万科也就两个户型解决问题。看来各地都理解了，大道至简，简单即美，简单即对。
功能出发、营销导向
第二个原则前半部分是先说产品从何出发？你如果问万科的定位和设计人员，他们都会说自己的产品是客户导向，但实际上我觉得不是。只能说这种所谓的客户导向是“理想客户导向”。
万科实际是假想了一种理想客户，客户极度理性，严格按照购买力、家庭生命周期的实际需求来选择住宅，完全功能出发。
为什么万科认为客户首置需要90平米小三居？就是假设年轻人购买力不足，但又面临结婚生子等功能需求，所以需要一个小面积、全功能的三居（小孩降生，老人也可以临时住）。
再往上思考，客户为什么需要更大的住宅，万科会假设客户对于餐厨，衣帽间，储藏室，玄关等有功能上的需求。总的说，如果没有功能增加，万科设计人员就不会增加面积。所以早年我们其实不理解绿城为什么要做300多平米户型的十字方厅（浪费面积），也常常犯肖大（肖楠总）说的改善客户做200平米5房6房之类的错误。
这个原则的后半部分实际是个商业诀窍。万科的产品研发特别营销导向，对产品创新思考，不单是思考产品怎么改，客户怎么用，很大精力在思考如何把这个创新展示给客户。
所以营销参与产品创新很积极，比如主打建筑科技，设计工程同事可能思考技术解决方案，但是营销会早早介入考虑如何展示，科技展厅，工艺工法展示，在万科几乎都是必选动作。
再例如做社区商业配套，思考如何实景化展示有时甚至比思考怎么做社区商业优先级还高。研发不是很先进复杂的产品创新，但万科却能充分向客户传递价值。这是个商业上的好品质，毕竟好酒也怕巷子深。
决策下沉
第三个原则，我自身受益最多，也感受最多。进万科后，大部分的项目产品就是分公司的营销和设计负责人确定，总部和区域干涉很少。这种方式导致万科的基层人员被锻炼最充分。
其实住宅的定位不难，愿意花时间勤奋调研，多思考对比学习，从业人员都能掌握。我自己职位高了点，很多精力就在公司做定位方法论的课程，把很多实际项目的定位工作委托给了资历更浅的同事。所以因事成人，在市场和产品端口，万科基层员工成长最快。
这种产品决策下沉对首置客户成功概率很高，因为定产品的员工往往就是最典型的首置客户，理解客户+成熟方法论，做出首置定位又快又准，避免很多不切实际的产品定位错误。产品决策的人越资深，很难避免不把自己感受代入，就越爱定出改善产品。很多资深从业老总，早就不理解市场上买首置房的小朋友了。
这条原则其实也和第二条相呼应，想做到营销导向就必须决策下沉，越往前端对市场越敏感，越容易调整，越重视展示，后台会想的更长期，不那么灵活。
文化是这些原则诞生的土壤
为什么会形成上面的产品观和原则特点，实际上和万科内部的“聪明人”文化分不开，万科核心文化中有对聪明和智商的尊重，招人选人提拔的标准是聪明+其他美德。
聪明人往往假设世界是聪明的，理性的，大家都会这么思考问题，所以会假设客户理性，假设员工理性，包括假设股东理性。围绕这些假设才形成了很多口号，比如产品好不好，客户说了算之类的。客户导向，也就是我说的“理想客户导向”模型。
这种文化自信也伴随一些问题，文化下的产品观，实际上过于单一，包容度不够。
对发生的不合万科逻辑体系（功能导向）的产品，嗤之以鼻，缺乏理解。比如对豪宅产品的理解，对新产品的理解等。包括对金茂府的崛起，泰禾的文化符号，碧桂园的下沉三四线产品和打法，华夏的城市圈外溢产品，中海对成本的执着等等，这些都要事后很久三番五次反复研究学习才能逐步接受。
真实世界里的客户可能不全是功能导向，只尊重逻辑，不尊重现实会带来一些定错的产品和不敢挑战的领域，例如去三四线定了一些卖不掉的经济三居小房子，怎么也学不会绿城金茂的改善溢价等等。
产品决策下沉、决策人年轻、只能理解功能导向，导致对于更深的产品精神层面，文化层面的理解缺失，不能很好的理解改善客户。这实际上相当于放弃了当年第五园，情景花园洋房那些标杆改善产品传统，给客户的选择少，更俗的客户和更高雅的客户都照顾不好，只会照顾城市中产刚需。
另外，对供给端的考虑也是不够，产品人员对生产流程缺乏丰富经验。营销主导的产品天生喜欢概念创新，对于照顾工程需要认为乏味和没有必要，价值判断上认为是没有产品力表现，导致创新产品实际上入住表现不佳。当然，可能这个也是行业通病，畸形竞争把大家都变成这样。
什么才是适应未来的产品观？
这些原则要不断的拿出来再总结再讨论。瑞达里奥的《原则》里说头脑要极度开放。过去的经验是良好的范本，但过去成功的，未来也不一定成功。这种基于假想客户的产品观体系培养人，但实际也在固化人。
所以，要时刻保持头脑开放，张开观察真实世界的眼睛，保留对市场的敬畏，关注同行的创新变化和拥有一颗打开而不封闭的心。
公司的产品竞争策略应该是什么？聚焦在公司层面？还是基于项目层面？
针对项目竞争，大家都有丰富的经验，成熟的策略，但这些基于项目的灵活机动的策略，也带来决策的五花八门和生产端的难以控制。从这个角度看，行业过去二十年大多数发展商也都没有解决如何从项目竞争阶段跳出，形成公司的系统竞争力的问题。也许未来需要更多结合供给端的边界开展完整的行业思考。
最近关注贝壳上市的高追捧和高估值，回想起贝壳（链家）多年来对中介行业的改变，感受很深，善于投机，不做长期的事，不代表长期的趋势不会发生，因为市场上总会有人做长期的事，最终会把不做长期准备的参与者淘汰出去。每个地产发展商都该反思，为什么这个行业的开发水平看起来和十年前差不多？集体共同不做长期的投入，难怪别人不看好这个行业。