房地产开发项目成本控制的几个重点阶段

一、什么是管理

管理是指使活动完成得更有效的过程。这里的过程表示管理者发挥的职能，概括地称为计划、组织、领导、控制。

效率是管理极其重要的组成部分。管理还必须使活动的实现预定的目标，即追求活动的效果。

二、房地产开发项目的成本管理

（一）对成本的基本认识

1、房地产项目的全成本概念和范围

房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。

项目的开发成本基本可以分为六大部分:1、土地成本;2、工程成本;3、营销成本;4、管理成本;5、财务成本。

• 投资管理部门：负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
• 规划设计中心：负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
• 营销策划中心：负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
• 财务资金部门：负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
• 发展管理部门：负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

• 财务负责人统领本公司的成本管理工作。
• 各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
• 执行统一成本科目。

• 成本负责人统领本公司的成本管理工作。
• 各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应。
• 执行统一成本科目部门。

• 中海成本管理制度：中海材料\合约管理\地区公司工程合约管理制度（定稿）
• 万达成本管理制度：万达材料\万达成本管理制度-文字稿.doc       万达材料\成本管理操作手册.doc         万达材料\成本审批权限和时限.xls

（三）集团性地产公司的成本管理思路

全过程成本管理

（1）中海

• 可研阶段：完成土地吸纳后10个工作日内各类表格，经确认审批后作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。
• 市场定位阶段：批复定位报告后15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，各小组成员按照分工进行审核，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。
• 规划设计阶段：初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，作为施工阶段的成本控制目标。
• 施工阶段：在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，编报《项目建安成本预测明细表》，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。

（2）万达

• 项目可研阶段：1、可研目标成    2、本土地招拍挂（拿地）前完成     3、原则上不同阶段 的目标成本小于可研究目标成本    4、是审核商业计划书的依据
• 方案设计阶段：1、计划目标成本  2、成立项目公司前完成     3、用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一
• 初步设计和施工图设计阶段：1、目标控制成本     2、规划、建筑方案经政府批准30天内完成      3、是指导初步设计和施工图设计的依据
• 项目开工前：1、预目标成本   2、开工前30天完成    3、确定工程成本    4、是审批工程招标的依据
• 项目开盘前：1、目标成本     2、开盘前30天完成      3、确定所有非工程成本    4、是签订该项目经营管理责任书的依据

动态成本管控

实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

中海模式：以ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。

（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。

（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,确定为下一阶段成本控制的目标值。

（3）成本预警：项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成本超支5%的情况时，应及时上《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。

过程监督控制

• 总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同（超过500万以上的合同）的招标、定标等工作；
• 总部通过ERP系统对工程合同的增补实行审批管理。固定总价的工程合同，其增补合同额累计每达到：主包合同200万元、其他合同100万元，应上报总部发展管理部履行审批手续，经审批后的增补合同方能办理款项支付；暂定总价的工程合同,暂定总价达到100万元的,地区公司应在签订合同前上报总部发展管理部核定暂定总价，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同；                         
• 总部对地区公司的大额工程物资付款（超过200万）实行审批管理；
• 总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定：包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等。

中海地产管理思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系。

房地产开发项目成本管理的总思路（总结）

• 建立成本管理目标
• 公司成立成本管理小组
• 设计是成本管理的关键
• 严格规范工程分判程度，及早进行招标策划
• 完善设计变更、现场签证程序
• 开源节流，严格控制各项管理费用开支

房地产开发项目成本控制的几个重点阶段（源文件）：http://m.fangkecn.com/down/show590.html