本文根据“房企董事长迎春计划，200位房企董事长的赋能之旅”第3场活动主题分享——《房企制胜策略：降本、提质、增效》演讲内容整理而成，以第一人称叙述形式展开。本文内容中提到的诸多行业热点、发展形势研判、房企降本增效模型等，对当下大中小房企高质量发展具有很高借鉴价值。
万科董事长郁亮在2022年会上的讲话最近一直在刷屏，讲行业进入了黑铁时代，面临生存和死亡之选，要节衣缩食、降本提质增效等，是在讲目前这种形势下，哪怕是万科这种优秀的企业一样要去做降本提质增效的变革和创新。我对郁亮董事长对行业的一些基本判断持有一些怀疑态度，房地产行业里对黑铁时代的论断也是有争论的，主要是因为最近包括政策上有一些新的变化。比如说数据，据了解仅1月份就释放了人民币贷款增加3.98万亿，包括最近资金监管管理办法也做了一些微调，更有利于从开发商的角度来做的微调等。
房地产行业真的进入到了黑铁时代、进入到了下半场了吗？我并不这么认为。我把这个行业分成上半、中半、下半场三场，目前应该是进入了中半场，而不是下场。是否进入了下半场、是否进入黑铁时代，不同视角、不同城市、不同企业的答案也不一样，未必是黑铁时代，但躺平肯定不行，躺赢也不可能。对于房企来说，就要在经营上去变革，要持续的去做降本提质增效的工作，要坚持长期主义去持续变革，把自身打造成一支良币。
我经常会说现在进入到良币驱逐劣币的阶段，把自己打造成“良币”是必须和确定的。房企当下的发展、经营、业务、管理等确实难度在加大，所以我要站在经营创新的角度去介绍一些看法和模型工具方法。最近降本提质增效、经营策略创新是一个大家都在关心的热门话题，我先通过几个案例，从几个企业变革的动作上引导大家去思考，为什么在不同的时间点上，在行业的重要的时间点上要做相应的变革。
01
万科历程/事件/话题
郁亮在今年年会上说进入黑铁时代，要背水一战，是生死战，要回归到经营的本质，要聚焦，要深耕，不产生价值的业务要收缩，也提到了降本降费、提质增效、高质量发展等。看一下万科的历史很有意思，从1984年到1993年，万科走的是多元化的道路，卖过饲料、电视机等。从1994年开始万科提出来要做减法，当时这个提法对全行业也有重大的影响，因为万科毕竟是一家不错的龙头企业，每个新的提法都会对行业都造成巨大影响。比如1994年提出要做减法，从1994年到2001年七年左右的时间持续在做减法，然后提出来要专业化，要做住宅专业化、聚焦房地产，提出来要收缩，当时最极致的时候收缩到只有三个城市，一共十几个项目，然后1996年左右再重新发力，全面收缩回来再重新发力打出去，这也是很有代表性的一个阶段。
到2002年万科提出来“规范化、标准化、制度化”，我们叫“老三化”。万科用了8年的时间，从2002年到2010年分三个阶段去推进这个三化工作，到现在很多企业还在谈这个，所以这也引领了行业的发展，这是万科的第三个阶段。2005年万科过百亿，万科不是中国第一家过百亿的房地产企业，2004年有三家企业过了百亿，绿地、顺驰、合生创展，万科是第四家。
2008年是个特殊的年份，美国次贷危机引起全球性金融危机，这一年万科在全行业首先使用ROE（净资产回报率）来分解战略和经营策略，后面的高周转等等都来自于这个指标。2008年万科第一个开始用IRR（内部投资收益率）来衡量公司的盈利能力和竞争力，衡量单项目的盈利能力，至今这还是衡量公司和项目经营结果最好的两个指标，在全行业广泛使用。
2009年又是一个特殊的年份，万科在全行业第一个提出高周转。当时万科的高周转数字密码是5986（拿地5个月即动工、9个月销售、第一个月售出八成，六成产品必须是住宅），2010年万科达到1080亿。这是万科02年到10年这8年间发生的大事，对全行业做出了一个巨大的贡献，也是为什么万科能成为龙头，确实是有智慧的一家企业。
学习优秀的企业，不是单纯的学它在说什么、干什么，而是学它的历史、经营逻辑，学习它对经营节奏、发展节奏和脉络的把握。看待一些头部企业说出来的一些判断一些观点，可以去看去体会，但是未必要盲从。2014年郁亮在人民日报上发了一篇文章，正式提出行业进入了白银时代，现在来看2012年毫无疑问没有进入白银时代。从2012年一直到2020年，中国房地产行业无论是量、价都在飞速增长，从这个来判断是提前了十年去讲行业进入了白银时代，所以当时这个判断未必是对的。另外一个重要的时间点是2018年，万科年会上说出来要活下来、要收缩、要聚焦，这个判断也提前了三到四年。目前这个时间点如果说要活下来、要聚焦要收缩要背水一战，要降本降费提质增效，我觉得是可以的，但是未必是黑铁时代。
简单分析万科的历程，可以看出几个基本结论：第一，万科是有智慧的一家企业。第二，每一个阶段说的对行业的判断未必完全是对的，未必要去盲从。万科的使命也一直也在演变，最早是“让建筑赞美生命”，之后说要做“三好住宅供应商”，明确聚焦在住宅领域，第三阶段使命改成“城市配套服务商”，现在升级为“城乡建设与生活服务商”，使命的演变可以看得到万科发展的战略、路径、经营逻辑是怎么一步步走过来的，这个基本逻辑跟中国房地产行业自1998年以来几个大的发展阶段吻合的很好。
总体来讲，万科值得大家去学习。再归结重新点题一句话，郁亮最近的判断进入黑铁时代，我认为大家不需要完全去盲从，提出来的降本降费、提质增效、高质量发展是必须的。万科已经站在了行业的最前列，所以他是这么判断，是这么做事做业务，但是未必所有的企业尤其是中小企业要去盲从，还是要根据自己所在城市的基本面、发展的潜力、企业所在的阶段有批判的去吸收借鉴，倒逼自己的发展逻辑和经营策略。
02
建业变革
河南建业，在一个省深耕这么多年做到千亿量级，同时有四个上市平台，是做的不错的一家企业。从胡葆森先生接受采访的一些讲话、内部流出来的一些变革方案策略来看，也是为了降本降费提质增效。他们提出来六个字“少、小、好，精、新、快”。少，不是什么业务领域都可以进，能进的要做好，做不好的就收缩掉，横向上要压缩；小，未必一定要去奔万亿；现在整个行业是高质量发展时代，更多的是要做好、做适度的规模，还要做精、做新、做快。经营策略创新的主题是行业变化发展到了这个阶段倒逼出来的，行业已经进入了中半场，已经是“三低一高”的时代，所以企业必须是“少、小、好，精、新、快”，这个既符合行业特征和逻辑，也体现出胡董事长包括建业的智慧。
建业的组织变革，一是从纵向的五级管控压缩为三级，更扁平化；从横向来看，原来四大产业集团合并成一个集团，总部压缩编制几百人，这些人有的下沉到一线去，所以纵向是从五压到三，横向从四到三，所以还是“少、小、好，精、新、快”六个字，也是未来的另外六个字“降本提质增效”，也是未来的五个字“高质量发展”。
所以所有的企业要重新思考，发展不错的也要去变革。旭辉董事长林中先生曾经在G50董事长俱乐部的一个年会上演讲，说真正有智慧的企业一定要居安思危，要“在阳光灿烂的时候修屋顶”，不要等下雨下雪已经漏水了再去修屋顶，道理是一样的。万科、建业的变革不代表他有问题，而是为了迎接后面的雨雪，这就是有智慧、有战略头脑的企业，会提前去做很多的事，不断的居安思危。
03
江西东投
江西东投地产是G50董事长俱乐部的副会长单位，是博志成的长期合作伙伴。东投2009年进入地产领域，原来是做教辅材料，在领域内做到全国数一数二，去年大概几十个亿的规模。东投2013年提出了教育地产模式，2016年销售额11个亿，2017年25亿，2018年70亿，2019年150个亿，2020年300多亿进入了百强，是发展的非常不错的一家企业。
2016年我带团队去东投做战略规划，定下“三年百亿，五年百强”的目标，结果两年半就进入了百亿，第四年就进入了百强。2021年陈东旭董事长当选为江西房地产协会的会长单位，今年提出来要高质量发展，1月份开始做提质降本增效变革，不是因为东投有什么问题要去做这个，而是基于对于行业的判断未来一定要走提质降本增效这条路，否则谈不上高质量发展，也跟行业的发展阶段不匹配。
东投通过这十几年的发展积累，在我看来有这样几个优势：第一个是最大的优势，是陈董事长的发展观和对行业、企业、团队的信心。老板正确的发展观和信心是一家企业最大的优势，如果是躺平或者是左右摇摆的心态，团队就是再努力、体系再完善、机制再有竞争力都没有用，因为“问题出在前三排，根子就在主席台”，这是我在不同场合反复强调的一个观点。第二个优势是东投2013年提出来的，2020年又进一步升级的教育地产模式，提出来“做中国教育地产领跑者”。
东投教育地产模式特别适合县级城市和地级市，非常有竞争力。东投的项目绝大部分在县里，少部分在地级市和省会城市，大部分人在县里、地级市买房子是为教育资源来的。第三个优势是跟国企合作，2016年东投就跟江西一些国有企业深度合作，一直到现在并且合作的很好。第四个优势是深耕市场，陈董提出“要有长期做乡下人的打算”，认为县级深耕市场一直有机会，布局的基本策略还是要深耕。道理也很简单，因为扶贫已经升级为乡村振兴，乡村振兴的主战场就在县域市场。第五个优势是营销创新，在营销上真的有套路，各种各样的打法做的很好。第六个优势是变革的能力，变革时机的把握和推动变革的能力，也就是“阳光灿烂的时候修屋顶”的能力。
我在今年1月份带三个咨询师花了一个月左右的时间，帮助东投做了变革的方案，从以下八个方面去努力。
第一，巩固提升原有的优势及核心竞争力，把原有的优势变没了是不可以的。
第二，经营策略的变革。经营策略变革一定是由战略变革导向的，所以先要做战略变革，从高增长的战略转向高质量发展的战略，后面所有的降本、降费、提质和增效的动作都是围绕“高质量”这三个字来的，合理的增速、控制风险、盈利能力的提升，这三者就代表高质量发展，所有的分解动作，包括业务逻辑的重构、业务流程的优化、绩效的优化、管控的优化，甚至供应链的优化都是围绕高质量来展开。
第三，经营导向从规模导向转向盈利导向。从2019年到2021年，从几十亿做到几百亿是规模导向，这个思路是很清楚的也是很正确的，现在要从这个导向向盈利导向适度的转变。不能极端的去理解要盈利就不要规模，合理的增速还是需要的，就像国家的GDP虽然在下滑，但是合理的战术还是需要在合理的增速基础上。我们更多的是经营策略的变革，要转向提升盈利能力，包括公司的盈利能力、单项目的盈利能力。
第四，管销合并，营销创新，同时进入销售经纪业务。开发公司每一个层级，集团、城市、项目公司的营销部全部剥离出来，并到东投原有的销售公司里去，管销合并来提高效率。同时，根据江西，广西，湖南，湖北，河南等这几个中部省份的投资布局，将销售分成几大战区，每个战区有司令、军长，根据不同区域的特点去做创新。另外为了深耕客户、深度研究和积累客户，提升客户数量和质量，去年年底进入了销售经纪业务，开始做二手房的买卖，做这个的目的就是为了跟销售公司联动起来，把客户抓在手上。当下房企在营销上怎么去发力都不为过，第一个是速度要起来，第二个是盈利能力要起来。
第五，组织从裂变转向聚变，横向融合。过去因为高速增长时代，组织不断的裂变，现在行业已经到了高质量发展阶段，要从裂变要转向聚变，有一些是可以横向融合的，比如说原来在江西有四个城市公司，在过去高速发展要规模阶段，裂变是可以的，但现在我们就把它变成两个城市公司。不仅是东投，其实很多的大企业都在区域之间、城市之间、项目之间融合，过去一个项目总就管一个项目，现在要求一个项目总要管两个甚至三、四个项目，资源的整合、能力的整合、数字化使用同时降低管理费用，做所有的动作都是为了降本降费提质。
第六，纵向的扁平化，重心下移。让听得见炮声的人有决策权，有责任心，承载的压力要向下传递。
第七，考核倾向于关键过程，激励以利润为导向。过去的考核就是几个结果指标，结果导向、强业绩导向。高质量发展时代，考核更多的权重要放在关键性的过程上。过去激励是以做大规模为导向的，那个时候整个行业发展的很快，利润率也很高，回报率也很高，怎么做都行，但现在很多项目不赚钱，要以利润为导向，项目跟投制度、专项奖、节能奖的制度要重新去设计，来匹配高质量发展阶段，同时降本降费、提质增效，要让经营策略的变革方案在考核、激励上落地。
总之这么做下来，目前来看节约了人工成本大几千万，单一项目平均下来能优化的建安成本最高达5%，管理效率、团队活力也得到提升，效果还是非常好的。
04
G50的故事
G50董事长俱乐部是一个针对发展型房地产企业董事长的俱乐部。G50董事长俱乐部去年开了四次大会，中间还穿插有很多各种各样的沙龙和活动。通过这四次大会的主题，就能知道我们在做什么，以及对行业的判断——
去年年初第一次大会的主题——破茧成蝶，向阳而生。发布了发展型房企的十大组织能力模型，很明确的提出降本降费提质。蝴蝶花枝招展的很漂亮，但破茧的一刹那是很痛苦的，我们如何在高增长的那种逻辑、模式、工具、方法下，变革为适合当下高质量增长的新的经营策略是很难的一件事，但是一旦变革成功会像蝴蝶一样向阳而生。
第二次峰会主题——塑造美好生活。说的就是提质、产品跟服务的升级，为谁创造价值，创造什么样的价值，如何去创造价值？为企业创造什么样的价值，创造什么溢价，为客户创造什么样的美好生活等等。
第三次峰会的主题——简约而不简单。谈管理效率的提升，谈管理费用的降低，谈具体的降本、减费增效。更多站在业务、管理的角度。
第四次的主题——合理增速，高质量成长。我们提出来高质量发展是硬道理，要做到高质量发展，其实还是降本降费、提质增效。去年从年初到年尾，我们谈的都是未来的高质量发展，未来的“降本降费、提质增效”，围绕这八个字来展开俱乐部的几十次活动，包括我们做的集采平台等都是为了这个，为会员企业创造价值。
我们一直在试图分析这个行业，把握住这个行业发展的本质性特征，提前去引导大家，去影响会员董事长们往正确的道路上去走，把自己打造成一支“良币”，把自己的企业打造成“良币”，在竞争中良币可以驱逐劣币、打败劣币，得到很好的成长。
05
F100的故事
华科的提质、降本、增效
F100董事长俱乐部的正式会员——山东临沂华科集团，在我们的引导下也在做提质降本增效工作。这家企业规模尽管不大，但张董事长非常有远见，经常会思考一些中长期的事，他很清晰地认识到华科未来的生存之道，就是持续不断地进行经营变革、不断地进行提质降本。前几天张董给我发的一段微信，两句话说出了变革的举措和成效，第一句是“我们谨尊教诲，最近把新项目做了成本优化，整体达到千万级以上，有效果；人员也优化了一下，把事情不多，正能量小的优化了几个，大家都感觉很好！“。第二句“代建正在努力中，估计今年有结果，需要的时候请咱们团队来给做标准化提升。”
从以上几个热点案例来看，归结起来就是不管企业是小、中、大还是超大，接下来都要做一件事儿——经营策略的创新，持续的去提质降本降费增效。不管这个行业是否真的进入了黑铁时代，也不管是中半场还是下半场，这项工作都是要去做的，这就这王道，也是我主要引导大家去做的一件事，不管企业大还是小，哪怕只有一个项目也要去做。
06
再判行业：真的是黑铁时代？
郁亮讲话稿出来刷屏了，说进入黑铁时代，但我不这么认为。先从国际上来讲，单拿经济、金融来说，最近欧美很多国家很明确的说要结束量化宽松，要重启紧缩，然后大部分国家从现在开始持续到全年大概率会打开加息通道。当然不同的国家做这个事儿原因很多，比如美国、英国，因为前期是因为疫情使劲的量化宽松，导致通货膨胀，最近发现通货膨胀的指标已经创了30甚至40年的历史新高，所以从今年年初开始要进入紧缩阶段，大概率会打开不断加息的通道，这样对中国最大的影响是热钱可能会回流到欧美，所以中国逆操作，1月份就释放了4万亿，今年降准降息依然是大概率事件，财政、货币政策一定是友好的，对各个行业包括对地产行业也是友好的。
政策的底去年年底就到了，但市场的底有可能是今年1月份和2月份之间，3、4月份有可能一部分城市市场会启动。所谓启动不要指望暴涨，而是温和的启动。三四月份到六七月份，大家都在启动，慢慢就会成为一种态势，六七月份就会起势，然后就会飞一会儿，最起码会飞到今年年底，甚至有可能会飞到明年的年中。
从短中期来讲，我觉得未必是真正的黑铁时代，其实还是有蛮多的机会。再回过头从大面上来讲，现在国与国之间其实是硝烟四起，错综复杂的。这么多的国家，没有一个心甘情愿的躺平，都不想输，大家都绷着都相互盯着，谁都不敢有大幅度的异动，大部分的国家都是以稳为主，只不过有些国家是稳增长为主，有些是稳通胀为主，有一些是稳就业为主，选择的指挥棒、杠杆不一样而已。所以未来很长一段时间稳住是关键是底线，所以我们的会议就会说“稳中求进，稳字当头”，大概率马上要召开的两会上还会强调这些。
从长期来讲，整个房地产行业是螺旋式缓慢的下滑，就是所谓的软着陆，我至今不认为会硬着陆，也不认为现在就已经进入了黑铁时代，现在应该是白银时代，未来一定还是十几万亿高位盘整，每一年不让大涨也不让大跌，窄幅震荡。从中长期来讲趋势是下滑的，但是一定不是持续的断崖式下滑，偶尔一段有可能是断崖式的下滑，但是不会连续几年断崖式下滑，因为那对经济的冲击太大，对老百姓的家庭财富、对地方政府的财政收入冲击太大。
但是谁都不能否认，当下的日子不如过去好过，因为毕竟去杠杆、去金融化是大趋势。对于房地产企业来讲，无论是小企业、中型还是大企业都要做到保持韧性，坚持长期主义去修炼降本降费、提质增效的内功，这将是各种类型房企长期而艰难的标配任务，是必须会、必须要做的事儿，这件事做的成效是房地产企业生死的分界线，也是良币与劣币的分界线。
房企怎么去做这件事，来看制胜公式：
房企制胜公式：V = S × S ×（R + Q + C + E) × B
V高质量发展，细化一下就是合理增速，狭义指是可持续盈利能力的提升。要做到这点，公式后面的几个方面一定要做好：
第一个S是战略系数，或者叫节奏型系数。战略系数如果是0.5那成功的程度就打五折，如果系数是1.2那成功的程度就乘以1.2。战略系数指的是方向、节奏、目标、核心竞争力，方向不能错。比如说住宅做的好好的非要去做文旅，有没有做文旅地产的能力？在二线城市做的好好的，非要去三线去改变方向，有没有做好准备？
节奏，最重要的两个节奏就是拿地节奏和销售节奏，也是发展的节奏。在不该拿地的时候拿了，节奏就错了；在该拿地的时候不敢拿，节奏也是错的；在该卖房的时候没有供货，在不好卖的时候又供了大量的货，把资金压着，这就是节奏。还有发展的节奏，年复合增长率多少是合理的，这个节奏把握不好，要不然就浪费发展的机会，要不然就是风险会加大，怎么去测算？怎么把这些节奏一个一个配上目标数据？最终核心竞争力是什么？这都是战略系数，其实最大的成本是战略错误，所以降本降费提质增效，不单纯是指经营业务这些小环节，战略上要是犯了错误是不可逆的，代价会很大，有可能要命。
第二个S是结构系数。结构系数也很重要，如果你的结构出问题了，方向对也没有用。结构包括布局，在二线城市项目占比多少，三四线、五六线占比多少，东南西北中这些区域各自占比多少，如果布局是良好的合理的，结构系数就会更高。结构还包括资产结构、产品结构、管理结构等等，这都是结构系数。
R是资源优势，包括钱、地、人、供方、政府、资源、合作伙伴、产业资源等。相对对手而言，有没有议价的空间和能力，团队的战斗力能不能打硬仗，融资成本跟对手比是高还是低等。合作伙伴资源优势是不是变成了标准，合规性、合理性是不是到位，一份资源产生多少价值，在重要资源整合的手段、合作并购上的能力怎么样，有没有议价空间，这些是资源的优势空间。
Q是质量。产品和服务的质量有没有议价能力、议价空间。同等成本水平下，产品溢价和服务溢价有没有售价的3%或者是4%，或者是同等质量下成本是不是比别人低200块钱？这就是Q跟C，是品质溢价的空间。客户研究的深度、产品质量、服务质量的溢价空间，标准化与创新的平衡是不是做的好，有成本优化的空间等等。
E是速度，是进度、运营效率的空间。销售拉动、运营联动是不是拉动了起来、联动了起来，产供销是不是匹配的好，在运营上是不是在做“新三化”，即精益化，敏捷化和弹性化。精益管理是从日本丰田模式引进来的，现在房地产行业越来越回归制造业的属性，如何用精益管理的手法来提高运作效率、提高品质、降低成本和费用？最近我们正在和一些制造业的高手联合研究精益管理，用精益管理的思想模型工具方法来帮助房企去降本降费提质增效，并且这些东西要能用到体系上、机制上和系统上，要根据这个去重构房企的管控模式、业务流程体系、业务逻辑、用人的标准要求等等。
B是老板系数。老板的提升空间有多大，老板成长的速度是快还是慢？如果太慢就会有问题。老板一旦犯错就是大错，是一个公司最大的成本，对公司的效率效益伤害最大。老板对行业、时代，对经营策略、成本费用、质量、效率、效益有没有新的认知？现在对这些概念的理解跟20年前都不一样，与高周转时代的概念都不一样，老板思维要创新，格局要提上来，要多走出去跟同行交流。
07
提质降本增效模型
（经营视角）
整个公式其实是站在战略和经营这个高度来看降本降费、提质增效，而不是通常理解的那种业务本身怎么去降成本、怎么去降管理费用。我们再站在狭义的角度，站在单项目的经营视角、公司经营视角来分享一个提质降本增效的模型——
单项目跟公司其实是一样，有三个变量特别重要：品质、成本、售价，这三个变量各种各样的组合加起来，一共是ABCDEFGH八种策略。策略本身没有好坏，每一个策略都有它的优势和问题以及适合的场景，企业需要采取的举措无非是从这八个里面去选。
比如策略A，低成本，低品质，低价格路线，适合现今流行的刚需项目，或者是刚需为主的城市，适合于专业能力偏低的、只会玩价格战的企业。这种经营策略在个别的几个项目、特殊情况下在某个城市用是可以的，但是一个公司普遍的借用这种策略去打会出问题。现在人们对居住的品质要求在拉高，如果品质低，时间长了销售端会出问题，不符合消费的大趋势。如果能做到低成本，品质变成中品至往上提一点，价格是低价格或中低价格，这个策略立刻就有生命力了，是可以做得到的；或者成本从低成本变成中成本，品质从低品质变成高品质，价格还维持在中低，那就更有竞争力了。
比如策略B，低成本、低品质、高价格。貌似因为低成本利润率高，但是这样就卖不动，很难做到并且不可持续，尤其是对于缺钱的企业来说会死，还不如跟有品质塑造能力的企业合作，用好自身的低成本优势，用好别人做品质的优势，所以B的出路在于合作。
策略C是高成本、低品质、低价格，这个策略虽然现金流回笼快，但是因为品质本身低，整个利润就全完了。这种企业或是降成本或是提品质，顺带把价格从低调为中低，当然要看行情。单项目是这样，公司整体的分析方法是一模一样的。
F策略，低成本、高品质、中高价格，典型的降本降费提质增效的是这个策略。低成本或者是中低成本，但是高品质，至少是中高品质，中高价格或者是高价格就是最佳策略。一个企业、一个项目或者企业整体要实现这个策略，要求能力非常高，要求有成本优化的能力、集中采购的能力、对供应商对乙方的控制能力、引导能力，结构优化、产品优化定位的能力等。
要低成本还要高品质，才能卖出中高价格。如果要卖高价格，对营销能力、销售队伍、客户的数量和质量粘性要求就非常高。个别项目可以这样，对于一些利润型项目、特殊位置、特殊城市的项目可以，如果一个公司大面积用这个模型的话，要求非常高，如果没有这种能力怎么办？就要把成本从低稍微提一点变成中低，或者是把价格从高变往下走一点变成中高，要不然就把品质控制在合适的程度上，尤其是一些对品质不敏感而对价格敏感的城市，品质就不是越高越好，而是价格要适度；有一些城市对价格特别敏感，对品质不敏感，这种城市无须一味追求高质量，要知道品质、成本、价格三者怎么去平衡、权衡和控制。
八个经营策略各有适应性，每一个都有它的问题，如何去改善看第二张表格的重点建议。这八个经营策略在不同城市、不同现金流的安排下、不同客研体系下又延伸出N多种策略、落地的方式方法，倒逼管理、团队、运营、机制改变，要有一套东西出来，只有这样才能真正做到经营策略的变革与创新，才能真正做到战略层面、经营层面、业务层面、管理层面的提质降本降费增效，才能真正把企业打造成一支良币。
