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不清楚投融管退的开发公司和商管公司，都是在瞎忙活···（下篇）
上篇专访内容推出之后，一些商管总、甚至一些开发公司的老板表示“看了杜老师的专访后，我才意识到做商业地产不能仅从招招商、调调铺这种点上去思考，更重要的是要有商业地产开发的全局观，有商业地产的底层逻辑开发意识，才不至于将来被投资机构廉价扫街。”
的确，无论对资产是持有还是出售行为，我们都得遵循“商业地产0到1，1到N”的本质，掌握好商业地产逻辑的“2，3，4”法，学好杜老师的“一个想明白、一个算明白、两个搞清楚”，做到匠心运营，实现商业项目的保值增值。
这期呢，我们就继续来分享商业地产界大牛，并且拥有“CCIM国际注册商业地产投资师”专业证照的房课金牌讲师------杜玉华老师的下篇精彩内容“搞清楚”。
1、搞清楚——如何评判一个项目开业是否成功？
看开业招商率？好像又不全是。看一个项目是不是开得好，其实要从三个维度来看，叫做按时、满铺、精彩。
按时，时间维度。讲的是“说什么时候开，就什么时候开”，挑战一个公司内部开发公司、商管公司之间，职能部门、业务部门之间，计划管理、组织协调、执行力怎么样；
满铺，空间维度。主要指的是开业率，项目开业那一天，同时开门营业的商户占比百分之多少？挑战开发公司的建设进度、商管公司的招商进度和二装管控进度。
精彩，品质维度。主要看开发公司的建造品质、设计品质，商管公司的招商品质、营运品质，其中包含了租金达标率、商铺颜值，以及开业活动客流、销售达标率等。
一个项目是不是开得好，要从按时、满铺、精彩三个维度来看。
下面我们来说说商业品质和租金达标率如何平衡。
首先，招商落位的每一个品牌，都必须符合定位，这是大前提。任何一个不符合定位的招商落位，都是一次事故，都会对项目造成“先天性遗传伤害”。
任何创造流量的方式都要分析其利弊
但任何事情都要一分为二地看。有些首店，真的就是从一个“idea”变出来的，意味着从0-1，就像创业，九死一生。要确保这个1不会在开业后挂掉，能成功活下来，还要活好，倒逼商管公司营运团队的“孵化能力”——参与首店的日常经营，给予产品、服务、渠道等多方面辅导和扶持。搞清楚这些，招首店的时候，你就会认真地挑一挑、谈一谈，自己做好心理准备，在人财物各方面做好预算，这样子招进来的首店，以后才可能皆大欢喜。
租金基本面品牌与个性差异化品牌各自面积占比，根据定位不同具体制定，一般来说，租金基本面品牌面积占总面积的比例不低于80%（此处总面积仅指除主次力店之外的一般商铺总租赁面积）。
第三个角度——数字化角度
站在数字化的角度，其实就是如何应用科技的创新去改善数据获取及传播的能力。比如：客流采集、销售额采集、商户自助报数、网上缴费，甚至是品牌、商户的外部数据等等。
虽然数据获取一直是购物中心的管理难点，但随着科技的发展、移动互联网的普及，数据获取上有了更多方式方法。如果商管团队能够依托租赁合同相关条款保障，配合严谨的日常管理检查、考核，数据获取准确性是有办法的。
应用科技的创新去改善数据获取及传播的能力
如何结合自身项目的管理能力选择合适的方式，是信息化系统建设时需要思考的。
此外，需要注意的是：信息化系统的推行，是建立在精细化运营和管理效率之间的平衡。
我曾经见过太多的例子是，商业专业度不高、经验不够丰富的团队，新开一个购物中心时就大张旗鼓什么ERP、POS、CRM之类的系统都采购，最终却发现这些东西很多都用不上，好不容易用上的数据存在错误，始终甩不掉手工台账。结果就是系统钱花多花少是一回事，后面随着业务的增多撑不住了，没过几年就又推倒重来，业务人员跟着被再折腾一次。然后，所有人都说；系统不好用。好吧，系统成了背锅侠······
符合企业自身业务特点、数据准确、能够随业务发展调整变化，这是一个好的信息系统必须具备的能力。前提是——企业的业务模式清晰、业务流程完整有效、业务发展方向明确。
信息化系统的推行，是建立在精细化运营和管理效率之间的平衡
看看那些头部企业吧，全球最大的商业地产企业Westfield、国内最受推崇的港资高端品牌太古、开到哪都赚钱的嘉里中心、中国第一个做商业地产REITs、同时也是第一个拥有资管全流程信息化系统的越秀等， 都是具备了、练好了管理内功，再插上信息化系统的翅膀去飞翔。只有切切实实让系统提供及时、准确、有用的数据来服务好自身的管理，才能真正释放信息化投资应有的价值。
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